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2017-06-20

在整个6月,可能没有什么比高考更能触动这个社会的神经了。

对于考生而言,这是一考定乾坤的重要时刻,对于家长来说,这是一年一度的提前练兵,而对于我们这帮已经进入社会的企业白领来说,这是岁月荏苒,青春历历在目的回忆杀……

高考,是一件与我们所有人都有关的事情,于是:“迟到考生被取消资格”这样的新闻爬满了各家媒体的社会版头条,就连和小年轻们争夺活动空间的大妈们,都暂停了广场舞的排练……

因为高考,突然之间好像大家都变得很容易互相理解了,然后热点褪去,像往常一样,我们在各自繁忙的生活里,匆忙地往外看一眼,然后选择忘却,重新走回到工作-睡觉的两点一线之中。

这本是我们庸常生活的常态,却有人偏偏选择走心:近日,一加手机×新世相联合发起“如果高考可以重来”活动,邀请人们重新体验高考,与决定人生轨迹的重要时刻进行一次认真的道别……目前网上已经有超过100万人参与了这场别开生面的高考体验。


重回高考?明明已经过去的高考,为何又要重来呢?历来有走心神教之称的新世相是这样诠释的:“虽然已经过去的不能改变,但人就是在一遍又一遍地重回那些痛苦喜悦交织的时刻,并慢慢从中找到了我们现在当下的样子。”

不只是高考,每个人都有一些无论过多久、回想人生都避不开的关键时刻!而当新世相与一加再一次敏锐抓住了这一要点,配合高考一点即着的舆论热度,就让“如果高考可以重来”活动席卷了我们的朋友圈。

重回高考,一场盛大的回忆杀

做营销的都知道,只要有社会热点,只要有背景话题,喊口号,炒概念都是容易的,但真正考验营销成功与否的标准是:品牌的主张是否真正的获得了用户的认可!

重回高考?概念很好,在网上用手机做几套题也是简单的,但是否有用户真正愿意放下手头的工作,回到教室,用仪式感与过往的记忆来一场郑重其事的重逢呢?

这次活动,一共有1000位志愿者报名线下活动,希望重返校园来与自己的高考记忆再次相逢,2017年6月10日,其中挑选出来的67位来到了位于北京海淀外国语实验学校的虚拟考场。

当67位阔别高考多年已投身职场的人,安静的坐在教室里,答起当年的高考试卷,恍若时空穿越了一般,我想这其中的体验一定很奇妙!

谈及本次“高考重来”体验,现年36岁、1999年山东文科考生的陈琳不禁泪如雨下,感慨这将是人生的最后一次高考;24岁近期裸辞在家的龙潇坦言“对未来感到迷茫,通过这次高考,重拾那时的坚定和勇气,我想站在起点,对自己说,Do take it easy… ”

明明可以只是看过就好,手机做套题,发个朋友圈就算参与过的事情,却有人愿意花3天的时间去郑重道别,这背后的精神就是:不将就!

谈及为什么联合新世相发起本次活动,一加手机表示:“不将就”是一加手机的核心品牌理念,这种理念从产品本质延展到追求高品质、高品位的生活观念。

相比于其他一些品牌,如晒高考证这样的蹭热点式的营销手法,一加手机之所以选择联手新世相,不惮以大量功夫重新整理历年高考试卷和设立线下考场来帮助用户实现一次完整的体验,其背后的核心原因就是:不将就!


他们甚至重新还原了,机读卡这一细节

此次一加手机与新世相再战高考的活动,一方面强调的不只是高考,更是强调生活中的一切都应该用不将就的态度去面对的精神,这和一加的品牌内核是非常吻合的。另一方面,新世相作为中国新媒体品质感最好的公众号,其高知群体和一加的中产阶级用户极度匹配。

一加手机与新世相的合作,不仅让用户重温了高考的信守与磨砺,更是传递出生活的一切都应该用“不将就”的态度去面对。

一加手机的“不将就”不仅是在国内,还漂洋过海,誉满全球。2016年,随着美剧《纸牌屋》第四季的热播,包括总统夫人在内的剧中的主要角色都用上了一加手机。这次一加植入《纸牌屋》绝对是一场成功的营销,迅速在海外打开了知名度,并受到国外用户的喜爱,此外,植入《纸牌屋》也让许多国内剧迷注意到了一加,大大提升了其品牌知名度。2017年3月,被视作巴黎乃至全世界流行风向标的colette与一加手机联合推出OnePlus 3T colette纪念版,巴黎热销,掀起了排队长龙,两者牵手成功就在于双方对“美”有着同样的“不将就”。这凸显一加在选择合作伙伴的时候都是寻求共同的价值契合点。

有不将就的用户,就有不将就的品牌

此前梁宁曾以《创京东》为起点写了一篇谈市场的稿子,一度在互联网业界引起刷屏,而刷屏的核心在于:以京东的1万白领用户和11万蓝领用户作为互联网品牌的一块试金石,评估一个品牌政策的成功与否,首先就看你是否认准了你的目标用户,并针对用户开展合适的动作;

这次一加手机和新世相的再战高考活动,虽然乍一看手机的购买需求与高考人群并不匹配,但事实上高考在这个案例之中,是作为社会意义重大的IP存在的。

高考无法重来,人生中的很多事也无法重来,本次活动最珍贵的意义就在于唤醒毕业后的我们的“高考状态”,现代人在对待人生中每一件值得去努力的事情时,都应当以对待高考的态度去重视它。高考代表着“不将就”的人生与生活态度,而这样”不将就“的品牌理念借助新世相这样的高质量媒体平台会扩散吸引每一个要面对”高考状态“的鲜活灵魂。

做品牌有两个思路:一种就是基于工具思路的跑马圈地,力求成为媒体宠儿,什么火就去做什么,今天做这个明天做这个,只求得到最大的曝光量与知名度,然后再搭配打折促销花样翻新,这样的品牌或许一度会拥有较高的曝光度,但后续增长乏力,因为这样的做法通常所吸引都是为了占便宜,尝新鲜而存在的低质量客户,而这样的客户是没有任何忠诚度可言的,无论如何经营它们都既没有复购可能,也不会真实的成为品牌影响力的真实基座。

在社交时代,一切去中心化以后,品牌不可能再通过媒介费用来掌控消费者,正确的品牌之路都是依靠口碑来彰显,必须依靠真实认可品牌的忠实用户来达成,而这就是另外一种品牌路径,持续坚持品质的定位,用过硬的产品品质和独特的品牌理念来说话,丢弃那些转眼即逝的浮华与泡沫,以赢得那些正在愿意为品质付费的用户。

与”不将就“的品牌理念一脉相承,一加手机始终坚持国际精品策略,以一加手机全体600人之力,倾力打造一款安卓旗舰,曾一度在欧美地区掀起粉丝热潮。

过往,一加3曾在纽约、巴黎、伦敦等全球数十个城市的时尚名店、独立书店举办闪店活动,引发全球用户排队购买,奠定了夯实的用户口碑。

当然,虽然媒体每每提到一加手机都从来不会放过其“墙内开花,墙外香”的标签,但凭借其国际精品的过人品质历在本土也拥有不少的拥趸,而此次一加凭借恢复高考40周年的社会热点与新世相的推波助澜又顺利的圈了一波粉之后……据说,万众期待的一加5终于要发布了,据悉截止6月18日预约量已近50万了!

从各路提前泄露的信息来看,一加5的最大亮点是“高清双摄,就是清晰”,外观设计也沿袭了一贯的国际化时尚感,有媒体评价说,一加 5将成为未来一段时间3000元级别中高端手机市场最有“力”的竞争者,并且还是玩耍王者荣耀的高配利器,注定要在国内市场掀起一波大浪。

阑夕说:不将就,这个口号,一加手机一喊就是三年。足见不是宣传,不是营销,而是真正可以践行的执念。

而这样的执念,在刘作虎与它的一加手机上并不鲜见:过往它们用了3年的时间在证明一件有违行业规律的事情:不进机海,不冲销量,不走线下,独立的手机品牌依然能够活得精彩……

而这样子有执念出来的东西,必然不会差,但到底如何: 恐怕还要在6月21日,北京举办的一加5新品发布会上,我们才能真正一睹它的风采。

2017-06-17

618作为整个行业的盛会,自然是吸引了不少用户和媒体的眼球,但纵观目前关于618的讨论,大多缺乏整体的视野,过多的将目光锁定于天猫与京东之上,而忽略这场盛会对于整体行业的带动,也忽略了对天猫京东同量级玩家的关注,比如倪叔所关注的国美Plus。

众所周知,如果说下半年的双11是服饰+快消类目的狂欢,那么位于年中的618大促,就是发生在家电行业的一场战争,3C家电是京东的优势所在,但在大促的环境之下也会成为各家争夺618份额的众矢之的,竞争绝对是白热化的……

尤其,现在的消费者都有手机,比价是全方位的,任何一个实力玩家的动作都有可能打破整个市场的局面。

因而这种竞争,所考验的绝不仅是线上的流量组织能力,更多的是对线下供应链实力的较量,因此在这样的背景之下,谈618如何能不谈家电之王国美呢?

国美Plus,京东,天猫谁是真正的618电器之王?

国美成立成立于1987年,比苏宁早3年(1990年),比京东早11年(1998年),比阿里早12年(1999年),这些历史的沉淀决定了这位曾经的家电帝王,一旦在618上释放起能量,绝对是足够令人侧目的。

本次618,天猫电器城还率先向京东挑起了双方的价格战,连续三天推出贵就赔,直击京东的3C、家电核心品类……贵就赔,成为各个电商平台向消费者做价格保障的最强手段!

而有趣的是,在天猫之后,国美Plus也迅速宣布加入618大战,并发放2亿优惠券,针对生活电器、手机、空调、冰洗、彩电五大品类,实行:空调满10000元立减800元,冰洗满5000元立减300元,彩电满6000元立减300元——直接将主流家电产品的价格打到了地板。

在618这样的大促里,价格是一切的底色,如果没有过硬的价格,那么再多的广告曝光与社交营销都是无用的,这是所有成交的底层逻辑,是不可或缺的部分。

当然,国美Plus的618打法绝不仅止于低价,在国美Plus APP之上开启了很多炫酷的互动手段,比如:红包

6月1日零点,国美Plus618大促上线开始就发了6180万的红包,用于奖励用户分享,只要用户通过分享邀请1位好友注册并购买,即可获得13元的购物红包。

而且在6180万的开门红包以后,国美Plus准备了6.18亿的返利现金,用户购买下单后,分享活动页面到微信、微博等就可以获得满额返现的优惠,满99元返6.18、满1000元返16.18、满2000元返61.8,买的多返得多省的也更多。

除了以购物分享的方式获得返利以外,其好友从所分享的链接下单购买商品,消费者同样可以获得分享商品价格的部分返利,最高可返数百元……

可以说,此次618,相较于以折扣券为核心的京东,国美的各种互动玩法是非常多样的,而且非常侧重于社交的玩法……

此前,倪叔曾经分析过本次京东618是徐雷重掌京东市场后的首届大促,虽然投了巨量的广告营销资源,但缺少了社交的玩法,纯粹的促销会因为用户缺少分享动力(社交语境下,谁也不会分享我在哪里买了一个便宜货)因而即使有腾讯的资源支持,也未能在微信这样的社交渠道上掀起多大的风潮;而反观国美Plus因为借力了社交玩法,虽然客场作战,但整体在618期间,其微信指数都有不小程度的上涨。

作为国美移动互联网时代的战略级产品,国美Plus是线上线下的融合器,以“社交+商务+利益分享”为商业模式,将国美的1.8亿会员资源与全国的门店,商品,内容等资源重新整合起来,构建互联网分享经济新生态,而从这一次618的小试牛刀来看,线上效果还是令人满意的。

据国美Plus官方数据显示:6月16日0时至6月17日12时,国美Plus“全民狂享趴”全品类嗨购开启36小时,线上线下全渠道销售额同比增长268%,国美Plus全站订单量同比增长258%,线上交易额(GMV)同比增长282%,移动端订单量占比突破70%。

写在最后

回首618,这场聚焦于家电行业的战争,表面上进行的是平台声量的比拼,是营销能力的比拼,是产品价格的比拼……但硝烟散去以后,如新零售概念所说,其实是线上线下的整体能力的比拼。

价格战名为价格战,实际考验的是行业纵深的产业链整合能力,毕竟依靠平台财力补贴,卖一台亏一台的事情是无法持续的,真正的低价必须来源于集中采购带来的价格优势;

而且电商大促,并不是一场成交数字的游戏,在每一笔成交背后都是一次消费的体验,家电类目不同于“收货即结束”的快消品类目,在其漫长的产品周期背后大量后端支持,物流、退换货、与厂商联合售后…这些都需要一个体系的强力支撑,而非一个线上平台将交易传递给不同的商户所能完成的。

而在这个点上,国美在全国布局的1600多家门店,以及配套的售后服务站点都在为国美618的终极体验提供强而有力的保证,颇有几分线上线下一体的新零售味道。

近期,成立三十多年的“国美电器”把名字换成了“国美零售”,而此次改名,除了体现品类扩展外,更体现了其深扎新零售之意。

国美互联网生态科技公司CEO方巍曾向媒体表示:“国美承认没有赶上之前的互联网化,但在新零售领域,国美长期积累的选品能力和现在的场景化融入都是自身的优势。而未来要看运营能不能做好,这是现在要提升的。”

虽在上一个风口之上迟了一步,但凭借三十多年的积累,国美在新零售这一个新的风口之上还有其优势的,无论是全国1600多家门店及配套的产业布局,还是多年积累的品牌及电器供应链关系,这都是短时间难以被其他人所超越的资本。

有着近30年的零售经验,天猫的创始总经理黄若,对于曾经电商行业下过一个判断,认为:电商过去十年是互联网人士的天下,未来5-10年将逐步由传统企业担当主角,在他看来在互联网大潮来临的时候,线下零售商肯定不是最早醒来的那一批人,但一旦这些人醒过来其能量是绝对不小的。

而这些判断,尤其放到移动互联网高度去中心化以后,互联网流量开始枯竭的当下来看,尤为贴切,当风口过去,就不再存在模式为王,一切要回归到零售的效率本质,而无论对于线上线下企业而言都是比拼效率,比拼供应链等内功的时候,新零售的风口下,线上的生意得以延伸到线下这个更为广大的市场中去,但大家又回到了新的竞争起点。

而作为曾经的王者,在经历过动荡与蛰伏以后,国美似乎又重新等来了新的机会,得以努力调整到最佳的状态,以迎接黄光裕的再次归来。

2017-06-16

此为倪叔618电商观察的第二篇文章,欢迎持续关注;

近日,新加坡毕盛资管公司发布了一份针对京东(JD.com)的调查报告,报告由毕盛资管创始人兼首席投资官Wong Kok Hoi亲自做出。

随着报告放出,前日京东股价应声大挫6%,昨日经过努力才得以保持0.13%的微涨。

当然,买了京东股票的同学也不用过分担心,在618大促之前京东必然会集中集团力量以平稳股价,但在618以后,正所谓“利好出尽是利空”,依然想从京东股票身上赚钱花,倪叔建议你可以开启卖空模式了。

本报告,经倪叔详细研读之后,认为在多个问题上都有直指京东当下问题本质的作用,因而推荐给大家,权作为此次618大战的资本层面观察。(倪叔拿到的版本欠缺图表,请各位见谅)

在本报告的指引,倪叔认为:重新从资本层面来看待本次的京东618大战可以树立一个基础的分析框架:

  1. 618作为阿里1111战略的模仿者,无论京东是否可以成功将其打造成为全民热点,都无法掩盖两家公司之间的差距,而且从目前的状态来说,在社交语境下依靠促销要制造全民热点基本已属痴心妄想了,在造节这件事上京东非常吃力;
  2. 战后需要关注:京东618在原本强势的3C类目上的表现,如果在其根本环节有所失利,将会是重大利空,当然这个属于小概率事件;
  3. 但因为长期依赖3C类目,京东的GMV有所增长,但毛利率是无可改进的,因此京东是否可以通过此次618:实现3C类目以外的突围是评价其成败与否的重要指标,值得强烈关注;
  4. 作为一个实质缺乏技术创新的网络零售商,京东要讲述新的故事,会很大程度在物流及京东金融身上做笔墨,但基于报告所揭露的众多问题,有概率出现不符合于事实的宣传,需要注意鉴别真伪;

概要:

我们的调查研究显示,京东不可能成为中国的亚马逊。目前的证据显示这两家公司载然相反;京东显然没有象亚马逊那样在那些能将自己变成一个系列技术颠覆者方面进行投资。贝索斯的公司正在通过云、kindle阅读器、Alexa(语音产品)、Amazon Go(无人超市)等方面为股东创造实质性的价值,而京东没有任何可比的产品。京东实质上仍是一个以卖3C家电为主的传统零售商。以下是我们通过分析京东的财报、递交给证交所的文件,以及和竞争对手、行业专家及前员工交谈后得出的结论:

1)高瓴资本提交的最近3季度文件显示,其抛售了4400万股京东股票(接近18亿美元)。高瓴资本创始人张磊据称和刘强东的关系不错。我们发现,根据彭博报道,高瓴资本大量抛售京东股票,是在去年京东商城CEO沈皓瑜加入高瓴资本之后。而且高瓴资本的抛售行为发生在京东宣布将在5年内设立100万家便利店,并计划投资20-30亿美元用于现代物流之时,按照刘强东的说法,这两项投资都将从一开始就盈利,因此高瓴资本的抛售不免让人疑惑。

2)看多者预期京东的直营毛利将扩大到十打头两位数的中值(15%左右),这是不现实的,因为3C产品的利润率很低,而3C产品占了京东收入的50%以上,所以这是一个阻碍盈利的重要因素。

3)京东对经营性现金流和投资性现金流的重新分类是为了抬高经营性现金流。通过重新分类京东金融在2016年的应收账款和应收放款,京东的经营性现金流提高了15亿美元至13亿美元的数字。没有重新分类的话,京东2016的经营性现金流仍是负的。(质疑财技)

4)京东的物流面临着强劲的竞争,既来自那些资金充足的纯粹的物流公司,也来自阿里巴巴的菜鸟物流。京东95%的仓库是租用的而且很小——适用于低毛利的产品如3C和家电。

5)第三方平台业务比报道的要小得多,因为京东财报里提及的“服务和其他”包含了非核心业务如互联网金融、物流、投资等,这些应该被投资者剔除出去。

6)京东为亏损的1号店支付了过多的资金来换取沃尔玛在公开市场购入京东股票。

主要的分析:

京东,一家市值达600亿美元的中国电商公司是市场宠儿,尽管13年来尚未盈利。在2017第一季度,京东首次报告盈利3500万美元,但CFO提醒投资者不要过于乐观,指出2017年余下的季度财报可能不如第一季度。即便是按照这个水平,京东的市盈率也在令人大跌眼镜的410倍。然而市场依然将这只股票推向了12个月来的新高,而股价上涨的原因和基本面完全没有关系。

今年,京东的股价看起来受益于水涨船高,中国在境外上市的互联网公司如阿里巴巴、腾讯、百度、网易、新浪、微博、新东方等都达到历史高位。最明显的区别是京东仍在亏损,而那些公司则在他们的核心业务实现了实质性的盈利。

自2011年以来,股东、债权人、银行和私募股权基金已经给了京东93亿美元的资本。这些投资人的看好是合理的吗?

我们认为不合理,并将在这篇报告中陈述我们的理由。

2014年5月上市以来,京东仍然是一个直营模式(2016年,占了91.4%的收入)。在它的直营业务中,76%的收入仍然来自低利润率的3C、家电产品。根据高盛,这一品类的线上渗透率已经达到40%,预期将开始放缓。

如果这一预测是正确的,那么对京东来说,要实现盈利以对得起其600亿美元的市值将更具挑战性。

看多者辩称京东可以将其直营的毛利率从7%提升到15%。但是我们和线下零售商、供应商、电商竞争者的交谈指向一个令人不安的事实:卖3C产品赚不了钱,而京东的收入中有一半来自3C。尽管京东没有明确地披露这点,它自称“长远来看”可以在直营业务“舒适”地获得2-4%的净利,但这建立在它的毛利达到15%的水平上。我们的分析显示,要达到这个水平几乎是一个神话,原因是京东的产品结构及激烈的竞争。

看多者预测通过在直营业务中售卖更高利润率的产品来提升整体的利润。但并无有说服力的证据显示京东能够摆脱它3C的起家基因。即使是在3C、家电领域,天猫通过苏宁已经获得40%的市场份额。京东的第三方平台市场模式和阿里的天猫相比,规模不可等量而语。天猫的GMV是京东第三方平台的5至6倍,天猫在高利润率的品类如服装、快消及其他物品上占据主导地位。

京东是另一个亚马逊吗?

许多美国投资人和分析师预测京东会变成中国的亚马逊。我们认为这是一个错误的比较,原因有很多

亚马逊是一个不断创新的技术颠覆者,有Alexa, Amazon Go,Kindle, Prime,云,媒体/视频,等等。亚马逊的云服务每年的收入达150亿美元,经营性收入达36亿美元,增长幅度超过50%。2017财年第一季度,亚马逊的云收入在总体年化经营性收入中占到89%。我们可以辩论说,没有亚马逊云服务,亚马逊的市值不可能有现在这么多;京东蹭了亚马逊的“云光环”,但实际上这不是它该得的。

亚马逊在美国电商领域占据霸主地位,几乎没有竞争对手,并在12个国家有业务。京东在中国跟霸主完全不沾边,也没有海外业务。在中国,阿里巴巴占据了75%的市场份额。从估值来说,亚马逊的市值在2009年是500亿美元,当时它已经实现了GAPP(一般会计准则)9亿美元的利润,到2010年时盈利达到了12亿美元,市盈率为50倍。

京东的256个仓库网络(95%是租用的)以及最后一公里配送被看多者看作是长期优势的一个要素。这被夸大了,而且很容易被竞争对手取代,包括阿里巴巴。

重要的是,京东的仓库面积平均只有2.2万平米,适合存储3C、家电,而对快消品及高毛利产品来说则不是特别适合。阿里巴巴的天猫在过去两年里以85%的速率增长。因此京东的仓储虽然盈利,但没有确凿的证据说明京东的物流有优势。物流也正在变成一个有众多参与者,竞争异常激烈的领域,百世、中通、韵达、申通、顺丰等都获得了融资。和市场共识不同的是,我们认为京东的仓配成本(fulfillment cost)将继续是一个挑战,相关的GAAP净利润很难实现。

看多者也为京东金融的剥离叫好。京东虽然获得了143亿人民币的现金收入,但有关注入资金、财务支出、以及京东金融给京东带来的亏损等信息披露非常有限。另外,如果5年内京东金融不能以930亿人民币的估值上市,那么京东金融的第一轮投资者将有权要求京东赎回股权并支付利息。在中国,借贷是一件有风险的事。虽然剥离当时是为京东创造了利润,但赋予京东金融新的投资者一个看跌期权将置京东未来于风险之中。

总结来说,如果京东不是中国的亚马逊,它的产品结构、成本结构也没有显示出体面的盈利预期,一个以售卖低利润率产品为主的单纯线上零售商值600亿美元难道不是虚高了?

1.难以摆脱的低利润率商品

直营毛利不可能从7%提升到15%,因为1) 产品结构主要以低利润率的3C及家电为主;2) 产品结构无法实质性地改善;3) 仓配竞争无比激烈

直营是京东的核心业务,占了2016年总收入的91.4%。如果我们剔除非核心业务的收入,如物流、互联网金融,直营收入占比达93-94%。

尽管京东2016年的直营GMV增长了4倍,从937亿人民币到3724亿人民币,但它的毛利几乎没有任何增长。这是因为约76%的京东直营收入来自3C和家电,该品类的利润率非常低。几乎所有主要的零售商在手机和电脑这两大品类上都是亏钱的,而这也正是京东最大的两大品类。

我们的结论如下:1) 京东的直营商品结构在过去几年里几乎没有什么变化,要想实质性地转变会很困难;2) 这也解释了为什么直营的毛利一直固执地维持在6-7.5%;因此毛利提升到15%不太可能成为现实,基于差强人意的商品结构、激烈的竞争以及有限的规模化;3) 和京东不同的是,线下零售商60-75%的收入来自高利润率的商品,因此毛利也更高。

直营:低利润率的3C、家电产品仍是京东的核心

京东直营GMV在过去4年里高速增长,但是,重要的是商品结构,因为谁都可以亏本甩卖。

2013年,3C和家电给京东贡献了85%的收入,三年后,2016年,贡献率仍然高达76%。截止 2015年12月,这一比例为80%,此后京东收购了1号店(一个亏损的公司)扩展到了快消品。

3C对京东2016年直营收入的贡献率估计超过50%,虽然京东并没有明确地披露各个品类的情况。3C产品的价格竞争非常激烈,利润率很低。因此,几乎所有的零售商都是在亏本售卖。一位京东主要竞争对手的总裁向我们透露,他们仍会重金装修苹果专卖区,虽然那里的手机以亏本价出售,但可以吸引消费者。换言之,卖的越多亏的越多。

直营毛利在过去3年里基本没有增长。产品结构是关键原因。

京东的直营毛利在过去21个季度里固执地维持在6-7.5%之间,2013年一季度和2017年一季度除外。实际上,2013、2015、2016的一季度毛利都达到高点,我们预期2017也是同样的情况。2013、2014、2015、2016的直营毛利分别是6.8%、6.4%、6.4%和7.2%。在这期间,直营GMV增长了4倍,但毛利并无改善。

注意落差:京东直营毛利提升到15%左右的可能性非常小


认为京东600亿美元市值合理的看多理论建立在一个关键的假设上,即京东可以通过转向售卖更高利润率的非3C商品,如服装、家居用品、美妆等来实质性地提升直营毛利。确实,京东自己也说它的直营毛利“长期来看”可以轻松地翻番至15%或以上。

但我们的分析显示这不可能发生,原因如下:

我们做了调查,并和线下及线上的零售商、行业专家、供应商等进行了交流,他们全都确认,卖3C产品几乎不嫌钱——这个事情的关键点在于,京东直营收入的50%以上仍然来自3C产品。

根据Yipit,在京东的核心直营业务中(占了91.4%的收入),过去12个月,有24%的直营GMV来自手机,20%来自电脑。Yipit预计过去12个月有290亿美元直营GMV来自3C产品:其中手机144亿美元;电脑118亿美元,电器28.5亿美元。

由于市场的估值基于京东的增长,京东必须卖手机和电脑,因为这些是最容易卖的。因此,我们认为京东陷入了一个没有盈利前景的黑洞:如果你卖,死路一条;你不卖,还是死路一条。这也是为什么京东至今无法盈利的主要原因,尽管它已经有了相当的规模。

线下零售商利润vs京东直营利润:京东由于产品结构导致利润更低,而不是京东有意保持低利的“战略”

尽管京东自称其战略是保持低利润率,我们并不买账。当我们把京东的收入规模、商品结构和利润率与其他主要竞争对手比较时,就变得非常明显了。

在国美和苏宁,利润率高一些的家用电器分别占了两家公司收入的74%和59%。3C产品占比分别为26%和40%。国美和苏宁家电产品的毛利大约在17-18%,而在3C产品的毛利上和京东不相上下,分别是9%和6%。由于竞争激烈,3C产品的毛利持续下滑,无论是对线上零售商还是线下零售商来说。我们的调查证实这一状况很可能会持续。

国美和苏宁的商品结构及利润率和京东比截然相反。京东没有象国美和苏宁那样公布3C和家电的分类数据,我们交谈的一些分析师认为3C或占了京东直营收入的60%。

基于中国消费者的购买习惯,在线上卖3C产品无利可图

需要指出的是,国美和苏宁的网上3C商品也是亏钱的。通过一个比价app,消费者可以在几秒钟之内找到最低售价。因此,他们(指国美和苏宁)明智地不突出3C产品,而以那些通常在线下售卖的差异性家电产品为主。我们在中国做的调研显示,和京东的线上渠道相比,线下零售商卖的更多的是高溢价商品。比如电视机,可以有更多的功能和更好的设计。差异化的、高利润率的商品往往是在线下销售,因为中国消费者在做出购买决定前希望能看到、摸到或试验一下。在我们看来,行业的多样性和消费者的购物心理在可预见的未来不会改变。

3C/电器很难达到规模效应;京东和主要竞争对手相比并不具有特殊的采购优惠条款

在向投资者的演示中,京东称它在3C和家电领域已经获得了规模效应,因此可以增加利润率。然而,利润率关乎产品结构,而非和供应商的议价能力。

京东并不比更大的线下零售商能拿到更优惠的价格。京东的3C直营收入已经是国美的6倍,苏宁的2倍,所以它已经享有了更大的折扣优势。我们对京东主要3C/电器竞争对手渠道的调研显示,他们从供应商那里享有同样的折扣。这个生态是很透明的。对制造商来说,并不愿意厚此薄彼。

在我们看来,京东只有改变它的直营商品结构,卖更多有差异的、高溢价的家用电器产品,才能提升盈利水平。但对一个纯线上零售商来说,要改变并不容易,除非消费者习惯发生剧烈的变化。

另一个选择是不再强调3C产品,但这将是一个自我毁灭的行动,因为投资者被承诺GMV规模将引向盈利。

另一个战略是增加新的品类,如快消、服装和美妆,但这至少需要3-5年才能成形。阿里巴巴在这些领域拥有绝对主导份额。即使是最好的快消品超市,永辉超市,也只有2%的利润率。象京东这样在快消领域既无经验又无核心竞争力的新玩家能做得更好?1号店,沃尔玛,家乐福以及许多中国超市多年来一直处于亏损状态,因为竞争激烈。京东拥有永辉超市10%的股份,但尚未看到双方有什么实质性的合作。一个可能的原因是,永辉视京东为一个潜在的竞争对手,而不是股东。同样的,沃尔玛拥有京东10%股权,但双方在日用品领域存在竞争。

3C/电器的线上渗透率已经饱和——京东在这些领域的增长将放缓

3C和家电的线上渗透率已经达到40%,是中国主要商品品类中最高的。比较一下,2016年总体线上渗透率为14%,高盛预测到2020年将达到21.5%。

如果高盛的预测被证实是正确的,那么京东在3C/家电领域的增长必然将很快碰到天花板。京东的主打品类线上渗透率已经触顶,但仍未盈利,不免令人担忧。因此增长必须来自其他地方,可以是服装、装饰品、快消、杂货、个人护理等等。但是,京东在这些领域毫无经验和过往纪录,不得不面对阿里巴巴的强劲竞争优势。

一个关于快消电商的调研报告显示,京东不仅在消费者认知方面远远落后于天猫(差了10个百分点!)和淘宝,就是在婴儿奶粉、软包装饮料、酒和美容护肤4个品类上,消费者也更多地从淘宝上购买。投资者的感知和消费者的实际购买行为产生了严重的偏差。阿里巴巴公开表示他们在快消促销上的投入将远超京东,我们可以预期京东将在这一领域同样面临激烈的竞争。

阿里巴巴在几乎所有类目上都超过京东。服装上,阿里巴巴拥有73%的B2C市场份额,京东只有不到10%。快消,阿里巴巴拥有13%的B2C市场份额,但在总的快消GMV上,阿里巴巴是京东的4.4倍。即使是在京东的核心领域3C和家电上,阿里巴巴也是一个强劲的对手,占有43%的市场份额。高盛预计阿里的这一份额将上升到46%,阿里也有决心不输于京东。阿里巴巴还创造了“新零售”名词,强调将和线下实体零售商跨领域合作。阿里巴巴已经投资了银泰、苏宁和三江。

京东的直营快消品模式要想盈利是一个风险大的赌注

随着京东的3C/电器趋于饱和,京东正在转向快消品作为它的新GMV增长来源。快消品被认为是中国增长最快的类目,因为其线上渗透率仅为5%。根据高盛,快消品相关的销售将从6000亿人民币增长到2020年的1.8万亿人民币。不过快消品虽然增长很快,但竞争也很激烈,利润率很低,由于订单都是小份,仓配费用也比较高。

京东为收购1号店和永辉超市花了20多亿美元,试图提高它的快消品GMV。京东给出的收入指引,2017年超市和快消可以获得1000亿人民币的GMV。京东可能再次会用投资者的钱去做那些能帮它增长GMV但不能产生任何利润的收购。15亿美元收购亏损的1号店就是一个很好的例子。1号店的原股东沃尔玛作为一个商超专家,尚不能把1号店扭亏为盈,怎么能指望京东可以呢?永辉超市,京东2016年8月投资了6.1亿美元获得10%的股权。但入股后,永辉视京东为竞争对手而非可以产生协同效应的股东,导致实质性合作的前景渺茫。

事实是,(快消领域)竞争白热化,利润率薄如刀片。快消品的SKU和运营规模使得这个生意对自营模式来说管理起来非常困难。阿里巴巴也正积极地在拓展快消领域,但依靠第三方平台模式来获得市场份额。阿里巴巴聪明地通过和各种合作伙伴合作,包括供应链、冷链及仓储,来为天猫平台助力。京东,另一方面,相信自营的哲学,虽然快消是一门艰难的生意,许多国际和本土的快消品牌都尚未产生实际利润。

值得指出的是,阿里巴巴表示它正专注于拓展快消领域,并且愿意比其他竞争对手投“数倍”多的钱。阿里巴巴承诺拿出3亿美元用于补贴消费者,另外3亿美元用于提升物流和供应链。

结构因素阻碍运营成本改善

仓配成本增长将比市场预计的要快;市场费用将上升

市场共识认为当京东的规模起来时,规模效应会显现。但京东的运营成本占净收入的比重其实是增加的,2013年是10.7%,2016年上升到16%,从而反驳了规模效应的论点。这有助于理解京东的直营毛利为何始终维持在6-7.5%之间。京东不披露直营和第三方平台各自的成本,但鉴于直营收入占总收入的91%,以及没有各类目的信息披露,我们看合并的运营成本结构。

京东将它的运营成本分成四项:仓配、市场、技术和内容、以及通用和行政。

随着客单价下降,工资上涨,以及无法提升运输费用,仓配成本(fulfillment)将持续增长


仓配支出从2013年5.9%上升到2016年8.1%,占2016年总运营支出的50%。我们认为理解仓配支出的结构有助于预估未来的盈利情况。我们的观点是京东的仓配成本将压制未来的利润率。原因如下:

1)客单价下滑:随着京东扩展到快消领域及其他低单价类目,进入三四线城市,客单价将下降。手机购物习惯也正导致平均客单价下降。

高客单价确实降低仓配成本。但对京东而言,2016年客单价降至400元,2015年是420元,2014年460元。虽然这些数字包含了直营和平台,但趋势大致没错。京东的客单价将继续下降,随着京东激进地进入以下领域:1),包括快消品在内的日用商品,客单价通常偏低;2) 更低级别的城市;3) 第三方平台业务。

3C产品比日用品拥有更高的客单价。如果日用品和快消品的贡献增加,客单价将降低,意味着仓配成本将提高。此外,随着京东将电商业务拓展到更低级别的城市,将需要增加仓库以及雇佣更多的员工来完成订单,从而推动成本升高。我们在和一家大型线上竞争对手调研时确认了这点。同样的,如果第三方平台相关的订单仓配增加,客单价也应该下降。第三方平台的订单拥有更高的分摊比例,因为商品通常是通过多个商家售出的。京东无法控制第三方平台售出的订单,这意味着仓配支出必须上升。

与此同时,中国电商正快迅转向移动购物。移动消费占总线上消费的比例从2011年的2%增长到2016年的70%。手机端消费者购物的频次增加,但每次购买的数量下降,因此客单价也有所降低。这对京东来说不免避免地导致仓配成本升高。

2)京东的劳动密集型模式深受工资上涨的影响,其他物流快递公司对人力的竞争加剧了这一状况。令人担忧的是,京东仓配支出中最大的一项是劳动力成本,过去三年分别达41亿人民币、73亿人民币和108亿人民币。

截止2016年12月,京东拥有120662全职员工,2014年为68000。对京东不利的一面是有超过10万或者83%的员工在仓配部门工作。

京东有65000名全职快递员工,占到总员工人数的60%,仓配员工的65%。

2016财年,52%的仓配支出来自和仓配有关的员工薪酬补偿。该项支出占总仓配支出的比例从2013年的49%上升到2016年52%。我们将这一现象主要归结为工资的上涨。在过去几年里,中国经历了两位数的工资上涨。

对京东来说,很不幸的是,中国的工资上涨压力不会减轻,因为一胎政策及大学毕业生数量的增加导致体力劳动者短缺。虽然有关于临时工的讨论,但目前要推断还为时过早,京东到目前为止更倾向于全职员工。

此外,根据高盛的一个报告,中国快递包裹量有望到2020年增长2.6倍,意味着届时中国将需要400万快递员。400万快递员将占中国20-40岁男性人口的2%。根据阿里研究院的数字,日包裹量将增长到10亿(增长10倍)。

3)快递服务对低级别城市的消费者来说是一件奢侈品:京东的GMV增长主要来自一线和二线城市,以及3C和家电的销售。北京和上海的消费者可能愿意为京东的快递服务支付溢价,但当京东往三四线城市拓展时,将面临两个问题:1) 那里的消费者对价格非常敏感,不太愿意为快递和高质量的投递付费;2) 这些地区人口密度没有那么大,仓配费用将提高。

最后,京东的仓配成本在未来的几年里不仅不会降低,反而会升高。这对盈利来说不是一个好消息,除非京东将成本转嫁给消费者。但这不会发生,因为线上零售商的竞争异常激烈,消费者习惯了低价运费。京东如果想把运费转嫁给消费者,将面临损失生意的风险。这是京东所不能承受的。

在和腾讯的合作于2019年到期后,京东获取用户的市场费用将升高

市场费用占收入比从2011年的2.3%提高到2016年的4.1%。

我们相信京东获客成本低的主要原因是和腾讯的战略合作。2014年3月,京东和腾讯达成战略合作协议,京东收购腾讯旗下拍拍网、网购100%的股权,以及上海易迅电子商务发展有限公司9.9%的股权。腾讯因此给了京东一个微信入口。

作为这一战略合作的一部分,腾讯认购了京东15%的普通股。这对腾讯来说是一个很好的财务投资,同时也让腾讯甩掉了亏损的业务。京东在IPO的时候受益于这一战略合作股价提升,但我们认为这一交易对腾讯更有利。我们将这15%的股权看作是京东5年低获客成本对腾讯的补偿。这也使得京东的获客成本保持在低位。京东和腾讯的战略合作协议将于2019年到期。我们相信2019年之后,腾讯将会向京东收费,这将抬升京东的获客成本和市场费用。

和亚马逊及阿里巴巴相比,京东在技术上的投入非常有限

京东自2011年以来在技术上的投入。技术投入占总收入的比重从2011年1.1%上升到2016年的2.1%。但和阿里巴巴及亚马逊相比,简直微不足道。

更重要的是,京东的技术投资重点在哪?京东没有披露具体的支出项目,但我们认为,在过去2年里,和京东金融相关的技术是投资的重点。而在核心业务和创新项目,如云、大数据及人工智能上的技术投入几乎不存在或者非常少。

我们试图寻找京东是一家以技术为中心的电商公司的证据——可以用来证明它是中国的亚马逊的证据,遗憾的是,我们没有找到,无论是在它的财报里,还是商业模式里。

假设京东有这些投资计划,它需要每年投入数十亿才刚够赶上,即使它愿意这样做,也尚未获得足够的资金,而即使投资人愿意给它钱,可能也太晚了。

鉴于上述理由,我们认为,京东的运营成本结构,特别是仓配,将维持巨大挑战,利润率将继续承受压力,终将让乐观主义者失望。

京东不是中国的亚马逊 - 技术颠覆者Vs传统零售商

“在两种不同的商业中取得巨大的成功,我无法想像除此之外还有第二个例子” - 沃伦·巴菲特评论杰夫·贝索斯

美国互联网投资者认为京东600亿美元市值是合理的一个主要论据是,京东是中国的亚马逊。其想法是,中国的消费市场不仅是世界第二大消费市场,也是最具潜力的。因此,京东肯定是一个潜力股。我们认为这是一个错误的比较,若一一列出京东和亚马逊之间的差异,可能会是一份长达50页的报告。简而言之,亚马逊是一个不断创新的科技颠覆者,而京东则是一个传统的零售商。

巴菲特一再对贝索斯表示赞赏,认为他不但改变了零售业,还改变了技术行业。亚马逊云服务(AWS),电商平台, Prime会员,语音控制系统Alexa,无人超市Amazon Go,电子书Kindle以及媒体和视频都是亚马逊在技术上大胆创新的例子。

亚马逊自1998年以来已经在技术和内容上投入超过600亿美元。该公司在技术和内容上的总投入平均约占销售额的9.1%。大多数公司会随着时间的推移减少对技术相关的投资,但亚马逊却一直在增加。仅2016年,亚马逊在技术上的投入就达160亿美元,占总销售额的11.8%!

京东的资产负债表显示,没有证据证明其拥有大量的科技资产。在高水平上,京东在技术上的开销仅占净收入的1.1-2.1%。2016年,京东在技术上的投入为8亿美元,占净收入的2.1%。京东的大部分股权投资公司已经产生了10亿美元以上的减值,而非技术优势。 亚马逊和京东之间的其他主要区别包括:

1) 亚马逊云服务AWS(AmazonWeb Services):AWS是十多年前由亚马逊研发的。在2006年的年度报告中,杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)表示:“它是高度差异化的,随着时间的推移,它可能会是一个重要的,在财务上有吸引力的业务”。 贝索斯关于钱的判断是正确的。

2017年第一季度的数据显示,亚马逊的AWS预计年收入将超过150亿美元,年度经营利润达到36亿美元。这笔业务占亚马逊2011年第一季度营业收入的89%,AWS的收入在2014年,2015年,2016年和2017年第一季度分别增长了49%,70%,60%和43%。仅AWS一项业务就价值2700亿美元(是2018年经营收益的50倍)。令人印象深刻的是,亚马逊是在为客户节省了开销的基础上,实现这一增长的。

AWS在190个国家有超过1百万客户,击败了微软,IBM和Google等纯技术公司,拥有全球最高的市场份额。AWS在计算,存储,数据库,分析,移动,物联网和企业应用领域提供70多项服务。京东在技术支出和技术创新上无法和亚马逊相提并论。我们认为没有AWS,亚马逊无法达到现在的市值。似乎京东正在受益于它不应得到的AWS光环效应。阿里巴巴和腾讯等竞争对手均已在这一领域投入了数十亿美元。即使京东今天决定进军云计算业务,它也没有足够的资金与阿里巴巴,腾讯以及其他对手竞争。


2)亚马逊电商平台的规模和覆盖面很大:平台成立于16年前,2016年,其通过服务第三方卖家所获得的收入达到了230亿美元(见图表24)。

根据文件,去年亚马逊平台上有超过150个国家的2百万商家在上面做生意,通过亚马逊可以触达到189个国家的消费者。2016年,京东来自“服务和其他”方面的收入为32亿美元,据我们估计其中核心的第三方平台业务收入可能不多。京东平台有12万商人;相较于亚马逊来说规模小得多,模式也不同。在后面的一节,我们将讨论为什么京东的第三方平台业务不足以与阿里巴巴相媲美。


3) 亚马逊的投资让京东相形见绌:根据图表25显示,亚马逊的净地产、厂房及设备(PP&E)为290亿美元,因为该公司拥有与其物流和技术投资相关的重要资产。对于京东的市值来说,其资产负债表显示地产、厂房及设备(PP&E)净值约为10亿美元,这一数字自3年前上市以来几乎没有变化。京东的资产主要有5-6个自有仓库(95%为租赁),货车,其互联网平台和总部办公室(近2.3亿美元)。京东超过13年的累计折旧是微不足道的6亿美元,这也支撑了我们的观点——京东在技术上花费的很少,而亚马逊的累计折旧超过133亿美元。京东有时会告诉投资者它在技术上花费大量的资金,但是证据在哪里呢?


4)亚马逊的国际业务:亚马逊是一家国际化公司,在美国以外的许多市场占据主导地位。而京东没有国际业务。

5)亚马逊Prime会员服务:亚马逊Prime会员服务是亚马逊收入的主要来源。2016年,其会员服务贡献了约64亿美元的营收,占其1360亿美元营收的4.7%,在2014年这一比例为3.2%。亚马逊为其Prime会员提供了许多优惠,包括免费的2日达服务,视频,音乐等。作为回报,其获得的忠实会员在平台购物的次数是非会员的4倍。Prime会员服务包罗万象,线上线下结合,深得会员的喜爱。其会员人数增长超过50%,其中美国增长了47%,现在亚马逊在全球范围内有数千万的忠实成员。

为了复制亚马逊Prime的成功,京东近日启动了京东 Plus会员计划,该计划专注于快递服务和积分。会员支付149元人民币的年费,可获得每月5次的免费快递,并享受特别折扣与奖励。但与Prime会员服务不同,京东Plus不提供免费的数字娱乐服务;在中国,无论如何,消费者都很容易获得盗版的数字内容。因此,京东Plus只专注于提升购物体验,并没有成功地获取客户忠诚度。而亚马逊的消费者可以在其平台上购买各类商品,也能在短期内多次购买。

6) 亚马逊通过创新,创造了巨大的价值: 而京东只是一个纯粹的在线零售商,而不是技术创新者:2016年纽约艾拉索恩投资会议上,“社会资本”(Social Capital)的Chamath Palihapita发表了一个有趣的演讲,他说,亚马逊通过创新,创造了近2390亿美元的附加价值,并将每一项重大投资都转为收入来源。这也回到了我们的观点——亚马逊是一个连续的技术颠覆者。

在美国,亚马逊占据了43%的市场份额,是绝对的市场主导者,并没有真正意义上的竞争对手。京东在中国排名第二,且和排在第一的阿里巴巴相距甚远。京东在中国电子商务市场份额中约占12%,而阿里巴巴则占电子商务市场总份额的70%以上,在B2C市场的份额则约为49%。阿里巴巴在资产负债表上拥有200亿美元的现金,90亿美元的年利润,70亿美元的自由现金流,因此,其拥有足够的财务资源,来承担超过所有竞争对手的开支。京东的增长和投资大多数伴随着债务,而不是自由现金流。京东累计亏损为31亿美元,债务总额为50.4亿美元,有形资产仅为8.5亿美元。京东不可能在赚取更多的利润的同时,从市场里抢占阿里巴巴的份额。

值得注意的是,在沃尔玛持有京东的股权之后,巴菲特实际上卖掉了大部分沃尔玛股票。如果京东真的是下一个潜力股,中国的亚马逊,巴菲特为什么还要抛售沃尔玛股票呢?

总而言之,从愿景,战略,技术,到利润来源,我们都无法找到任何一个极其细微的证据,来潜在地支持京东是中国的亚马逊的假设。证据显示,两家公司是在背道而驰而不是趋于相似。

跟钱走——高瓴资本在3个季度里出售了约18亿美元的京东股票


根据高瓴资本提交的季度13F文件,我们注意到高瓴资本在过去的三个季度里已售出近4400万京东股票(价值约18亿美元)。我们注意到京东和沃尔玛结成联盟后,高瓴资本出售的股票多于所有之前披露的总和。鉴于高瓴资本对京东的长期看涨,这令人困惑和不安。

表30显示了京东提交的2016年的20-F(注册地不在美国的外国公司年报)文件。该文件显示,高瓴资本自2016年12月31日以来出售了1.939亿A类股票或者说是9690万ADR(1股ADR为2股普通股)。自京东发布2016年度报告以来,高瓴资本又出售了1810万ADR股票。


据报道,高瓴资本的创始人张磊与京东的刘强东有特殊的关系。在我们看来,高瓴资本在沃尔玛入局,京东宣布5年内开设1百万个便利店,并向物流追加20-30亿美元的投资——京东宣称这两个项目从第一天开始就能盈利——之后,还出售了将近18亿美元的股票,显得不合常理。京东商城前任CEO去年加入了高瓴资本,但这并没有阻止张磊抛售18亿美元股票。

在APS,我们严肃对待资本运作者的动向,特别是在中国。实验证据表明,他们确实比我们大多数人要更明智。

接下来要看的是,腾讯将如何处置它在2014年3月认购的15%的京东普通股,这是当时达成的战略合作的一部分。三年锁定期已于2017年3月10日到期。2014年的交易是腾讯的一个明智的决定,它借此摆脱了两个亏损的C2C电子商务企业(QQ网购和拍拍网)。此后一年之内,京东不得不将这两个电商企业关闭。

看多者认为沃尔玛持有的10%的京东股份是一个加分项,但实际情况是,沃尔玛仍然与京东在快消品领域竞争。许多投资者不知道的是,这是一个成套交易,沃尔玛承诺在公开市场上购买价值约20亿美元的股票,作为交换,沃尔玛将一家亏损的公司以高过市场价的价格出售给京东。沃尔玛一直是一个疯狂的收购方,其收购了一连串亏损的电子商务公司如Jet.com和1号店(已出售给京东),同时也是一个把不挣钱的业务卖掉的卖家。

2016年京东的自由现金流实际为负

自2016年第二季度以来,京东在对两项财务指标进行了重新分类后,向股东提供了“经营现金流”的数据。市场似乎已经接受了该公司的经营现金流量大幅改善的说法。然而对现金流量项目的审查表明,这是一个谬误。

从最近的2016年20-F中关于现金流的具体列项可以看出,京东在2014年和2015年对两个指标——应收账款(accounts receivables)和应收放款(loans receivables)进行了重新分类。由于重新分类,总额从“经营性现金”重新分类为“投资现金”,2015年为35亿元人民币,2014年为2.748亿元人民币。

使用该公司重新分类的方法,我们计算在2016年,重新分类的数额将超过103亿元(15亿美元)。

京东对经营和投资现金流的重新分类会增加经营性现金流(OCF)。通过2016年重新分类京东金融的应收账款和应收放款,京东的OCF提高了103亿元人民币(15亿美元),达到12.6亿美元。若没有重新分类,OCF将为负。

虽然这种会计上的重新分类在某种程度上是可以接受的,但我们对于为什么该公司在2016财年把113亿元人民币(17亿美元)京东金融的净放款金额算进自由现金流里感到困惑。

我们知道,中国其他的电子商务公司(如唯品会和阿里巴巴)也会在提供自由现金流的数据时从互联网金融相关活动中增加现金,但与京东相比,明显低很多。

为什么京东做出这一举动? 唯一的披露是:“由于京东金融业务从支持整体京东平台向独立经营和自营业务转变,向平台的消费者、商户以及第三方贷款主要是出于投资的目的”。

京东金融的贷款余额帮助提升了GMV和现金流

凭借其在资本市场筹集资金的能力,京东斩获颇丰。其互联网金融放贷额度呈几何数增长,从而提升了电商业务的GMV和现金流。在京东金融剥离之后,我们预计京东的现金流在2017年下半年和2018年将依旧面临挑战。

值得指出的是,自2014年以来,京东毛利率没有增长,成本结构上涨了,然而公司“调整后的经营现金流”却改善了。这怎么解释?恐怕是会计帮了忙。

京东物流——没有壁垒,竞争激烈

京东拥有256家仓库(95%是租用的)的物流网络和它的最后一公里运输通常被看多人士视为其长期发展的优势。从历史上来看,京东建立了一套和阿里巴巴完全不同的战略,它发展了自己的仓配物流链,可以触达最后一公里。中国的物流基础设施存在着诸多问题,造成了电商往二线城市以下区域扩展的瓶颈。十年前,京东的这套体系是个不错的主意,但现在,时代变了。

中国的物流行业在过去几年内获得了长足发展,其版图完全被改写。大量的物流公司上市,或者融资成功,包括百世、中通、圆通、申通、顺丰等。如今以及未来,最大的竞争将是如何去管理越来越复杂的物流生态系统。眼下,有一系列现成可用的物流公司,提供不同种类的服务。

我们的研究显示,想要管理和驾驭如此复杂的物流体系,需要富有创造性,技术驱动的解决方案,而京东在技术方面已经落后了,这一点,我们在之前的章节中已经解释过。京东意外地遭遇了阿里巴巴旗下非常厉害的,平台驱动的物流体系,其目的就在于用大数据和科技来解决复杂的物流管理问题。

2013年,阿里巴巴和其他合作伙伴一起开发了菜鸟网络,一个开放、共享,和大量第三方物流公司(中通、圆通、韵达、申通是其主要合作伙伴)合作的平台。菜鸟的数据和技术驱动系统极大地提高了效率,并且让中国的物流体系不断实现电子化。此外,阿里巴巴还将不同品种的特殊物流解决方案提供者进行分类,比如让海尔旗下的日日顺进行大型电器的运输,让苏宁旗下的天天快递进行电子产品的运输。

商家和客户都从菜鸟模式中受益。商家可以接触到菜鸟的一系列物流合作伙伴,从而获得更有竞争力的价格和更好的服务品质。与此同时,阿里巴巴还通过菜鸟,为物流提供补贴,这就意味着商家的成本可以更低。对消费者来说,因为电子化,他们获得了更加快捷高效的服务。

相反,京东事事亲历亲为的战略,将在越来越白热化的竞争中自我束缚。比如说,它的仓库平均只有2.2万平米,这样的仓库是专门为标准化的3C(计算机、通信、电子类消费产品)类产品设计的,而这些都不是高利润的产品。阿里巴巴的战略是和不同的物流伙伴合作,从而可以运输更大范围,更多样性的产品。

实际上,我们核查了与阿里巴巴相关的中长期指数,发现京东的物流不再有壁垒。天猫在过去两年里保持着85%的增长速度,同时还是盈利的,因此没有足够的证据可以支持京东的自有物流体系依然是一种优势。

阿里巴巴曾表示,将在未来5-8年,在物流行业进行高达160亿美金的投资,从而让快递变得更加高效,并以此在竞争中抢占先机。

总而言之,我们不认为京东,一家还在亏钱的公司,可以找到足够的资金去大量投资旗下的物流网络,让其实现扩张和升级的目的。我们认为京东的物流网络不再为其成长的电商业务提供壁垒。随着阿里巴巴决定加大投资物流基础设施的力度,京东先前的优势将不复存在。

不相关的指标——GMV和其他假新闻

作为基本面投资者,我们一直避免去关注那些不相关的指标,比如GMV和非公认会计原则关注的指标。在相关利润缺失的情况下,京东一直在讨论不相关指标,比如GMV,以及它从成立之初就提出的在物流和便利店方面的盈利计划。我们觉得这些都显示了没有竞争力的商业在艰难地试图盈利。我们特别想针对以下四点展开说明,它们听起来太好了,以至于有些不真实。

1. 京东金融有1万亿人民币的GMV:用来夸大估值

2017年2月末,中国的媒体报道了从京东金融文件“泄露”出来的数字。其中的关键点包括京东金融有1.1万亿人民币的GMV,比2015年上涨了108.6%。前京东金融雇员以及行业专家告诉我们,互联网金融的GMV是没有价值的,原因如下:i)这个数字没有经过审计;ii)电子转账被包含在内。为了获得更高的估值,大多数互联网金融公司公然夸大这个数字。中国互联网金融协会2015年的报告指出,中国互联网金融的GMV为人民币2042万亿美元,是中国GDP的27.5倍,这显然是说不通的,难道不是吗?

2. 3C和家电成交总量:相信政府数据还是京东?

2016年8月,中国工信部发布了一份报告,指出2016年上半年3C和家电在线GMV为1849亿人民币,京东所占市场份额为59.9%.

然而,根据京东的资料,其3C和家电GMV(不包括拍拍)为人民币1506亿人民币,占81%的市场份额。显然,两者不可能都对。

更重要的一点,是投资者不要被那些所谓的关于中国电商发展无限美好的闪光数字所迷惑。

3. 5年间开100万家便利店,天哪!第一天就盈利!真的吗?

四月初,京东创始人刘强东宣布将在未来5年开出100万家便利店,这些便利店将以加盟方式运营。5年间要开出100万家便利店,就意味着京东每天都要签署548份加盟协议,并且在5年内,每周7天都要保持这个数量。显然,这太理想化了,以至于不真实。作为对比,711,这个国际化的便利店,在经营了50年之后,在全球15个国家也仅仅开出了6万家店。

5月8日,当刘强东被问及如何去实现这个目标时,刘强东没有正面回答这个问题,而是说京东便利店模式不像其电子商务,它们会从第一天就开始盈利。在我们看来,一家上市公司在不提供任何细节的情况下做出如此重大的公开声明,是不妥当的。

4. 京东物流会在第一天就盈利

最近京东表示,将会争取把旗下物流整合成一个名为“京东物流子集团”的新公司。京东方面同时表示该集团可能寻求独立融资,不排除在未来的某个时间从母公司剥离。2017年第一季度财报电话会议上,京东还提到,一旦按照这种新结构去运营,京东物流会在第一天就盈利。

在我们看来,这种声明是不靠谱的,因为这家物流公司的客户主要就是京东,而其能否盈利主要取决于向京东收取多少物流服务费。京东物流只有在收取高价的情况下,才可能在第一天就盈利。这就相当于说,京东会“赞助”京东物流的利润。

形成对照的是,以轻资产模式运营的阿里巴巴去年表示,将在未来5-8年内投资160亿美元用于物流。阿里巴巴提醒,物流(菜鸟)可能会继续亏损。试问,有可能京东会不知道阿里巴巴在物流服务定价上有多厉害,却知道自己的物流会从第一天就开始盈利?

总结

京东的两个主要结构性挑战——自营业务低利润率产品结构,和劳动密集型物流模式中遭遇的工资上涨,中期内不会轻易被改变。由于这些结构性原因,京东要创造GAAP相关的利润非常困难。如果不对应收账款和应收放款重新分类的话,京东2016年的运营现金流将是负的。虽然这一重新分类在一定程度上是可接受的,但把净放款金额计算到自由现金流中,是不妥当的,也是不可接受的。总的来说,京东仅仅是一个只有10亿美金资产的低利润率在线零售商。

京东和亚马逊完全不可同日而语,后者是一个技术的颠覆者,其投资了超过600亿美元到技术和内容上。哪怕说京东要成为中国的亚马逊就够荒谬的了,两者的商业模式正在以惊人的速度背道而驰,而不是趋同。


在最后的分析部分,投资者应该为这样一个低利润率的自营商业模式付出多少?这个平台在资产配置上一直表现不佳,在劳动密集型的产业里面临着上涨的工资,管理层的高流失率,以及完全没有可能成为亚马逊的前景。

京东在第一季度号称实现了3500万美元的盈利,其首席财务官表示,接下来几个季度不会再像第一季度表现那么好,因此,2017年实现1.4亿美元盈利的目标看来是有难度的。即使实现了这个目标,京东的市盈率仍高达410倍。即使它的盈利在未来的两年里翻番,到2019年的市盈率仍然达103倍。对一个并没有实际经济规模的企业来说,这样的预期已经非常好了,事实上京东的价值是经不起推敲的。

我们毫不怀疑,对京东商业模式不切实际的期待正充斥在中国的互联网上,而认为京东很快将成为中国的亚马逊都归因于京东如今600亿美元的市值。令人担忧的是,高瓴资本已经在过去的三个季度里大量抛售(京东的股票)。历史告诉我们,当不切实际的看好和狂热结束的时候,现实总是不那么美好的。

2017-06-13

因为天猫的参与,今年618似乎相较于往年要更为热闹,因此本业电商的倪叔也决定认真关注本次618,此篇为抛砖引玉的第一篇文章。

关于618这种大促,印象中最显眼也最表层的当然就是公关战了,但回顾本次618,倪叔的第一个惊讶就是:为什么在这一次的618之中看不到苏宁和1号店这对撕逼小能手呢?

未免您Get不到倪叔的惊讶之处所在,倪叔再重新为你梳理一下这两位的角色:

在京东和阿里漫长的斗争史之中,京东作为行业老二一直在用各种方法怼阿里,一度甚至发展到京东内部开个年会,都要明里暗里的挤兑阿里,某种程度来说当时的京东就是为怼阿里而生的,而阿里做行业老大对于京东这种无底线的做法既不屑也不方便回应,只能在关键问题上予以回应,日常只能忍着。

这个局面直到阿里与行业老三苏宁站到了一起,老大不方便回应老二的无理挑战,但老三就没有这个顾忌,因此苏宁一出手就是狂撕京东:

在京东最强势的家电,手机等业务上狂打价格战,从供应链和利润率双管齐下来掐京东的脖子,另一方面在品牌发声上也非常狠绝,句句直指京东,那句震动江湖的“老板若是真的强,头条何须老板娘”就是出自这个时期;

自此开始,怼京东这件事情上,苏宁完美的扮演了“打手”的角色,每逢京东做618,苏宁都会针对京东的优势类目大打价格战,像“贵就赔”这种盯人战术基本成为标配,借助苏宁在家电行业的多年积淀,极力拉低京东的业绩。

犹记得是2015年的618前夜,苏宁品牌形象代言人邓超突然被娱乐自媒体人爆其出轨,瞬间就成为微博最大热点,吸引无数眼球,使得京东投入大量的推广费都化为烟云…最终当年的618战绩远逊于天猫

而且那一年正好,自15年3月开始京东负面消息不断:财报前撇掉京东到家不良资产、到发布财报带来的一系列减值、被机构做空、受到资本市场质疑、股价连续受挫随时破发……面临过一系列的困难以后,才有了后来的沃尔玛入股的事情;

但后来京东获腾讯和沃尔玛增持以后,收购1号店以后也借鉴了阿里苏宁的打法,由小弟1号店出面:不断让利冲击天猫商超业务的同时也多次指名天猫进行比价与发声!

虽然由于自身实力的问题,1号店的工作并没有像苏宁一样完成的那么出色,但总体而言:两者的定位是相似的。

而618作为一个重大节点,以往常的惯例来说正是需要撕逼的时候,正应该这对撕逼小能手上场一展身手的时候,但为何偏偏今年的618却反而没有看到这两位的身影呢?这是一个颇为值得玩味的现象!

而在这个让倪叔不解的现象背后,是一个更大的疑问:天猫为什么要趟618这趟浑水呢?

(618/京东/淘宝的百度指数对比)

(京东618/天猫的微信指数对比)

从目前观测到的数据来看,虽然京东投放了大量的广告资源,但事实是无论是百度指数还是微信指数而言,618都基本是一个非常小的基量。毕竟在现在的社交时代,纯粹以电商促销为主的打法,根本就掀不起太大的集中关注度,在这样的背景下,并不同于双11影响力巨大,京东必须来参与的情况;

要知道,往年天猫在上半年是会主推自己的天猫新风尚,对于天猫来说,年中促是必须的,也是一个重要的消费节点,但完全可以自己做一块,毕竟618作为由京东店庆日而延伸出来的节日,是京东主场,目前来说也并没有非参与不可的巨大消费者号召力,尤其在2017年,京东一开始就着力宣传:618的主要基调是开放,向全社会无偿开放618商标,欢迎各界携手共同做大!

而本次天猫的积极参与,会否最终反而起到了帮助京东成就618的作用呢?

当然,或许是天猫艺高人胆大,要去对方的场子里闹一把,但最终的效果是否真能达到天猫的预期,历来不按套路出牌的阿里是否又隐藏着什么大招,这都是需要持续观察的事情;

但在目前的情况下,以第三方的感受而言:今年的618之所以显得热闹很大程度是来源于天猫的参战,让618从京东的独角戏变成整个行业的事情;

在“天猫618理想生活狂欢节”的日程表上,从6月1日开始,天猫一共发动了20天不同主题、品类的促销。天猫电器城还率先挑起了双方的价格战,连续三天推出贵就赔,直击京东的3C、家电核心品类。

这种力度,不免让外界产生一种强烈的印象:天猫从来没有这么在意过618,而今年的反常之举,究竟是京东这一次的618有什么不同呢?还是天猫自身的经营思路上发生了什么变化?

如果认真的观察,此次由徐雷重掌京东市场大权后的首届618,确实没有了“只为品质生活”的自嗨,但是又过于重复“多快好省”的路子。

在今日头条,爱奇艺,电影院,电梯间(分众传媒)等多个场景,倪叔都遭遇了京东168的相关广告,但所有内容基本是以大促时间告知及打折促销为核心的广告内容。

这种方式如果放在几年前来看,我们或许会说简单粗暴有效,但放在今天来说,则不免觉得:那个一场价格战吸引全社会注意力的时代已经过去了,社交语境之下,谁也不会把哪里有打折,我去哪里买到了便宜货作为一个值得宣扬的事情到处分享。

如咪蒙所说:消费者尤其是90后消费者已经发生变化了,他们确实会在自己的消费力范畴内购买商品,但绝对不会纯粹因为一个东西便宜而发生购买,因为这会降低其个人整体的价值感,性价比逻辑在90后消费者身上已经开始失效了,这也是为什么京东投放了这么多广告,而且在有腾讯资源支持的情况下依然无法在微信这样的社交渠道引起风潮的根本原因。

此次618,从京东自身的角度来看,目前并没有太多不同于往年的变化,所谓的新零售,大数据,金融交叉的化学反应,更多还是落在媒体宣传层面,关于最终的想象,我们依然可以相信,此次618的收尾一定是:京东继续不公布交易额,公布一个以交易笔数为核心的数据,然后自嗨的宣布胜利——这是京东618多年的传统,相信这次也不会改变。

以京东这种体量的平台而言,集平台之力做的一件事是基本不可能被形容为失败的,原因也很简单,凭借对商户的掌控力,作为平台又如何可能交出一份不理想的成绩单呢?

而种种现实的叠加,就让天猫此次的火中取栗之旅变得更加扑朔迷离……

距离618的高潮来临,还有6天,期间变数不少,对于618这场电商行业上半年最为瞩目的猫狗大战,目前来做任何结论都为时尚早,我们不妨擦亮眼睛,拭目以待。

这一周会成为618的重要一周,倪叔会持续关注与思考,欢迎期待后续文章

2017-06-11

这周全国最大的热点莫过于:正在进行中的高考,它直接牵动了全国13亿人民的敏感神经,一方面它直接决定了几千万应届考生的命运,这是一次被称为改变命运,改变阶级的竞争;另一方面对每一个有小孩的家庭而言,都形成一种强烈的关注力辐射:在贫富差距拉大,社会阶级固化的大背景之下,全体中小学生家长都集体陷入一种空前焦虑当中,寄望于为小孩在极其稀缺的优质教育资源当中挣得一席之地,以作为未来突破阶层固化的人生寄托,于是高昂择校费,天价学区房应运而生……

在种种错综复杂的社会现象及普遍焦虑的社会心理背后,涌动的是对优质教育资源的巨大渴求,但面对巨大的社会刚需,目前在传统模式之下的教育资源供给是完全不够的,教育局系统内登记在册26.8万所学校正服务1.5亿中小学生,再配合上中国一二线城市独特的教育分区制度,名校和非名校,好学区和差学区……在传统的教育产业布局之下,资源分配严重不均的结构性窘境已成定居,亟待有新方法来破解僵局。

一般来说围绕教育问题努力的有三股力量,政府、市场、志愿机构。而《贫穷的本质》一书中却描绘出了三股力量各自的无力之处:在印度广泛的案例中,政府的公立学校由于某些猜得到的原因,教师的缺席率达到50%。私立学校的教育质量,还赶不上零散的志愿者小分队短期培训班,而且市场规律导致更容易出现教育资源的富人向倾斜。志愿机构,有热情,没有办法保持常态化的支持。

越多越多的人开始意识到:或许无视地域特征,可以用极小的投入,换来跨地区的教育资源输送的互联网教育会成为新兴的破局之道。而且在商业层面上,以校外辅导形式成为应试教学重要补充的k12教育市场前程远大,曾有投资人算过一笔账:目前在中国k12市场拥有1.9亿潜在客群,即使按照每人均花费3500元的保守计算,市场规模也在5000亿以上,且未来3年的复合增长率预期达20%……

于是乎,在这片教育市场的兵家必争之地上,涌现了大量的线上教育企业,而其中主打“一对一定制化教学”的掌门1对1,在一年以内:在读新增学员月均增速迅猛,客群遍布全国500多个城市,业绩规模扩充至成立之初的数百倍的好成绩,成为k12市场中一匹不折不扣的黑马。

互联网教育模式之辩:先有公司再有用户还是 先有用户再有公司?

虽然,从市场大盘来看K12市场前程远大,但实际的情况是:目前国内有15%在线教育公司已经倒闭或即将倒闭,另有70%处于亏损状态,核心的症结就在于:商业模式不清晰。

是的,实际上,K12在线教育一直没能找到正确打开方式:历经此前火过的网校,慕课,题库等众多模式的更迭,K12依然处于痛苦的迷茫期当中……过往的经历证明了这个市场的特殊性,先通过免费资源圈用户-形成流量,再通过增值服务变现的路径已经被证明失败了……

正因为用户对教育资源的需求存在:求高不求低,求质不求量,求长期而不求短效的特性,因而教育产业采取免费模式即没有形成强大流量效应,也没有获取较高的免费向付费增值服务的转化概率,因而虽然面对的是旺盛的市场需求,但这些企业的首要面对的问题的是如何让自己活下来;

而这时出于这样的生存环境,整个在线教育企业的商业模式开始分裂成两种:一种是以保证自身利润的前提下,让用户提供市场平均水平的产品后再求改进;另一种是向用户提供高于市场平均水平的产品后再求利润,而目测过来大多数都属于前者,而像掌门1对1这样选择后者的确实凤毛麟角。

其实互联网教育平台的本质在于:实现教育资源的匹配,即帮助学生找到合适的老师,但出于经营的考量这种匹配的最终结果多是以网络课堂,一对多小班的方法在进行,以节省教师的时间损耗,降低成本,为企业创造利润,但基于这种执行逻辑,就无法避免:标准化的教育课程与学生个性化的成长之间的矛盾,因而经常出现同样的一堂课,尖子生吃不饱,差生跟不上的情况。

要知道,在校内就已经进行的是标准化的统一课堂授课了,而作为校外课堂的重要补充,被就应该回归到因材施教的状态,因此从这个角度出发而言:1对1模式所带来教学质量是远高于目前线上教育市场的平均水平的,只是因为1对1模式更多的消耗了老师的时间资源,并不有利于企业的利润最大化因而很少有企业有魄力去选择坚持贯彻这种模式……

但显然,掌门1对1的创始人张翼和大多数同行想的不一样:作为将近9年一直在从事教育行业并创立过广东省状元俱乐部的他,始终认为“一对一”模式才是用户真正需要的教育模式,因而通过掌门1对1,他创出了:“采用名校背景的老师为全国各地中小学生提供在线1对1精英陪伴式教育”的独特商业模式。

(掌门1对1创始人兼CEO张翼)

必须承认这是一个聪明的商业设计,利用互联网的平台效应,将有提分需求的中小学生与已成功考上名校的大学生资源迅速连接起来,既解决了传统教师少而贵的问题,又通过年龄更多接近的学霸1对1辅导更为贴心的向学生提供个性化的辅导服务,再辅以平台集中力量研发的课程体系来保证整体的服务质量,平台又可以借助服务的溢价差额进行维护运作,绝对是堪称一石N鸟的精良设计。

而在掌门1对1之前,“学大”也曾以清华、北大等学霸辅导起家,但因为受制于线下授课的模式,很快学大在北京以外的城市开拓分校就很难坚持名校老师路线了,毕竟早期名牌大学毕业生很难拉到三、四线城市去教书,优秀教师的稀缺性与辅导机构扩张之间矛盾一直很难克服。因而即使是行业中历来以保证高学历者授课的学而思,在2015年年底仅在全国完成了19个城市的落地,而且模式主打是线下小班授课而非“1对1”培优;而兼顾了师资严格准入门槛与1对1个性化辅导的优势的掌门1对1在全国覆盖了超过500个城市。

而掌门1对1之所以能成为反超传统教育培训的龙头企业,成为当下K12市场中的佼佼者,其背后所秉持的是对“1对1”这种独有模式的不懈坚持——你看:它连公司的名字都叫掌门1对1,也就是说这家公司一直实行了与这个模式的深度绑定,而这在需要依靠不断调整方向以应对市场变化的创业公司当中实属于稀罕事。

而一家公司如果一开始就抱有这种程度的决心,就不是一个简单的对当下市场的执行模式,而是对于行业终局的判断后的结果,是对网络教育本质的思考结晶——教育归根到底是人的事情,技术会对这个过程有所影响但无法取代,因而只有人对人的教育辅导才能产生最完美的辅导效果,而在人与对人的辅导中1对1又是最终极的模式,于是就有了坚定不移的方向与坚持不懈的笃定。

在今天而言,中国互联网教育的从业者们要面对的首要问题是如何在还未成熟的市场与嗷嗷待哺的消费者需求之前自处,理论来说:向消费者提供的高质量产品是公司的生命线所在,也是教育产业的使命所在,但在不成熟的市场状况面前,在70%从业者亏损的经营压力面前,就会产生各种妥协与无奈,这是常情,普遍存在于中国众多的行业当中,并没有什么可以指责的,但总有人会想出不一样的路线;就像掌门1对1 ,从第一天就开始想明白,我要做的就是面向市场输出高水平的产品,然后通过组织能力和效率成本活下来,如果无法做到,那么意味着市场根本就不存在,那么在这样的前提,用任何的方法都会失败,而只要市场成立,那么企业就只需要完成好自身的使命:始终向市场输出高水准的产品就好了。

这是一种朴素简单,近乎于道的商业逻辑!

2016年是互联网教育圈的资本寒冬,掌门1对1先后完成B轮、C轮融资,其中,B轮融资由达晨创投、顺为基金跟投,C轮由华兴资本旗下华晟资本等投资数亿元融资,这是目前在线教育1对1之中唯一完成4轮融资的项目。掌门1对1之所以能拨得头筹,亦是对这种商业逻辑正确性的侧面证明。

写在最后

在倪叔看来:掌门1对1的成功是多维度的,但在众多因素当中,掌门1对1能在无论市场环境是否成熟的状态之下,都始终向市场提供高品质产品的商业逻辑,是直指行业本质的,是其最为独特与突出的特质。虽然从技术面来看它的成功,挑剔的师资背景,过硬的教研投入,明显的提分效果都是其成功的重要因素,但相比于这个独特的闪光点,倪叔不愿意将笔墨都运用于这些细节。

曾多次成功预言未来科技的美国麻省理工学院媒体实验室创始人尼古拉斯·尼葛洛庞帝甚至还抛出惊世骇俗的预测:未来三十年内,任何知识都可以被压缩到物理药丸中,人类只要服下,就能让知识通过血液被运送大脑中储存信息的不同区域,转瞬就能习得一门外语或者一部莎士比亚全集。

但就在同年,中国知名科幻作家刘慈欣却写了一部题为《乡村教师》的中篇小说,大加歌颂那些守在偏远乡村的教师,并让他们承担的责任升华为“在两代生命体之间传承知识”,也只有教师的临绝地而不衰,才能在阴差阳错中保留地球的文明火种。

而在这两个判断当中,就藏着我们对未来教育的两种想象……而站在这两个想象面前,我相信我和掌门1对1想的一样:教育归根结底是人的事情,至于那些愿意谈人工智能就让他们去谈吧!

2017-06-08

这周如果你年轻又恰巧在上海,一定不会错过这么一场盛会。

6.4-6.6,专注于年轻人的社交平台in app空降魔都,携众多明星、网红、达人以及上千名In app用户,在魔都第一爱情地标-大悦城摩天轮广场,打造了一个具有梦幻色彩的楼顶“游乐园”。

这场主题为“66小时奇妙乐园”的年轻人线下派对,不贩卖商品,只贩卖有趣,限时只开66小时,活动第一天就迎接了7000多位用户参与,入镜的高颜值男女,炫酷的子弹列车玩法……一组组精美的照片,猛烈的袭击了倪叔的朋友圈,成为沪上青年本周最热的社交话题。

是的,不知不觉,In已经三周年庆,这个对标instgram的图片社交软件,自挂牌新三板以来一直在向instgram看齐,大搞商业化,发展品牌客户看重的年轻人用户,一直致力于向年轻用户提供更酷更有趣的社交体验,而这一次它通过制造一场66小时的奇妙乐园,用线下密集的炫酷体验向用户及外界昭告:一切正如它Solgan说的那样,有趣的人都在In!

专属于年轻人的66小时奇幻乐园,又一场新的“造物节”

2016年,阿里巴巴宣布在双11之外设立重要营销战役“造物节”,要帮助淘宝从全球最大的电商平台向全球最大的生活方式社区转型,将内容从线上玩到线下,燃爆年轻人的high点。

2016年7月,马爸爸在魔都圈了个30000 平方米的大屋子,招募了72家原创工坊,涵盖各行各业,走了一圈,就像是走过全世界……而这72家原创工坊,就是淘宝数千万造客的代表,代表了年轻人源源不断的创造力,而淘宝则像是一个勃勃生机的社区,在这里年轻人的创造力被最大化鼓励和帮助他们落地、实现商业化。

而在倪叔看来:此次In3周年打造的66小时奇妙乐园,与阿里造物节颇有异曲同工之妙,都是通过一场精彩绝伦的线下活动将平台的活力充分的展现了出来:

首先,是给in品牌打上了一个强烈的“年轻人”标签

如果说:物以类聚是电商的核心,那么社交讲求的就是:人以群分,取向相同的人因为共同的爱好而聚焦到一起!

因而社交是讲筛选的,“非我族类,其心必异”,在社交的语境里,年轻人不再为功能,不再为性价比埋单,只选择与自己的标签,调性相符合的品牌;

而In这次的66小时奇幻乐园,确实出手不凡,一出手就是极富年轻人气质的酷炫玩法——子弹时间

什么是子弹时间?“子弹时间”效果因在好莱坞华纳兄弟电影公司出品的电影《黑客帝国》中大量使用名声大噪。其中男主角Neo仰身躲子弹的慢动作镜头堪称经典,“子弹时间”也因此得名。

这次In在进场的“浪上天”拍照区设置了20台单方,利用蹦床让大家尽可能的跳跃起来,刚好和身后的摩天轮形成旋转式的跳跃瞬间

年轻人爱自拍,但普通的自拍并不罕有,而这样极度炫酷的“子弹时间”自拍恐怕对于任何人来书都是人生头一遭的体验,而且拍完后只要扫描旁边屏幕上自己照片的二维码就可以下载到手机,一键分享到朋友圈绝对屌炸了

第一次玩子弹时间,感觉就像拍电影一样,只不过以前是荧幕前看,而这一次自己是主角……这样炫酷的体验,你让年轻人如何不心动?

当然,这一次In打造的66小时奇幻乐园,除开子弹时间拍照之外,还有摩天轮等各种有趣环节……但相比具体内容更为重要的是,从出手开始In就以炫酷潮的调性,为自身制造了一个极强的年轻化印记,再辅以线下场景强烈的刺激,分分钟让参与其中的用户沉浸其中不可自拔。

此前咪蒙曾做分享称:时代正在惩罚哪些不懂得骚浪贱的品牌……社交时代,要求品牌必须懂得,以用户群体喜欢的方式与之进行互动,作为一个,90、95后年轻用户群体整体占比超过90%的图片社交平台,此次In露的一手,确实可圈可点,直击年轻人的嗨点而去,“专注于年轻人的社交平台”之名的确实至名归。

其次,就是in强大的内容生态喷薄而出

在如今的社交时代,内容是最大的发动机与黏合剂,没有内容平台就是只是一座空有数据没有用户空空荡荡的平台,没有内容就不足以汇总出有趣的66小时,这一场秀首先秀出了In在1亿用户体量之上自然产生的强大内容生态;

在In平台上,围绕美妆、摄影、旅行、二次元、手绘、动漫等内容,活跃着数百万个兴趣话题组,并于广阔的UGC内容基量之上,诞生了一批优秀的内容分享达人,使得不断会有鲜活的内容在平台上涌现,因而年轻人在In平台内能快速找到自己喜欢的内容并融入适合自己的圈子。

尤其是In 3.0版本上线已来,强化了基于内容的分享推荐方式以及强化了优质内容的浮现机制,又进一步激发了内容生态的蓬勃向上,目前平台上已经累计数百万个细分兴趣话题,长尾话题更是高达上亿,正在成为一个以兴趣话题为支撑的年轻人社交平台……而在高度浓缩凝聚的线下场景之中,大量日常沉淀于平台的内容被集中引爆了出来:

在这次的66小时奇幻乐园之中,有上百位In达人用户来到现场,打造了“盗梦手绘场“造美实验室”、“易燃影像馆”、“没来路旅行社”、“匠人事务所”等多个活动区域,用户可以现场手绘个性头像、手把手进行彩妆打扮,还能在同时架有20台相机的蹦床上,用捕捉原子弹的速度捕捉你的浪。更有cosplay、舞团、昆曲等花式精彩节目……每一种都是当下年轻人所喜欢的生活方式。

而这100位达人只是In内容生态中的部分代表,他们代表了由In所凝聚服务的年轻人独特,新潮的生活方式,而in则是那个让年轻用户能在这里活出真我的活力社区,鼓励这里的每一个年轻人按照自己的意愿尽情生活,在In任何一种年轻人的有趣生活方式都会得到最大化的鼓励与分享。

In作为国内最大的全场景社交平台,它已经脱离了一个简单的App 概念,而进化成为一个基于社交的商业生态,要围绕年轻人打造一个生活方式平台,囊括线上分享、线下交流、营销,品牌等等环节,而年轻人用户群体蓬勃的创造力和想象力是未来的希望,在此次的66小时奇幻乐园,我们可以感受到in所凝聚的年轻人生命力与创造力的勃发,也说明了In正在占据年轻人的生活核心,并为他们提供成长的土壤和养分,是为年轻群体带去乐趣的最佳平台。

另外,特别值得一谈的是,In持续推陈出新,在此次三周年庆典上,上线了全新的“脸趴”视频新玩法功能

脸趴功能是一项多人兴趣视频聊天功能,可以实现多人同框聊天,考虑到大家聊天存在羞涩、无话题聊的问题,脸趴在多人视频的基础上加入了美颜、弹幕、贴纸等一系列交互功能,使得用户视频聊天更容易放得开,释放了社交压力,给用户制造了一种“陪伴感”,拉近人与人之间的社交关系。

自In3.0版本发布,重视内容,主推视频以来,In一直在:短视频、直播、AR场景等方面推陈出新,推出了:AR红包相机,脸趴等一系列业界领先的社交玩法,并且不断出新,务求让:年轻人只有手握In app就可以随时享有当下最酷最潮的玩法,成为人群中有趣的存在。

写在热闹之后:In正在释放它的社交价值

当In正在用一场狂欢来庆祝自己的3周年之时,社交这个江湖似乎扔在不断变动,一度被人认为在挑战百度的今日头条,在做好了信息的智能分发之后,又在努力发力于短视频,发力于微头条,其核心就在于试图获取社交关联链的补位……

一时间头条这样的新闻客户端在做社交,知乎这样的社区在做社交,网易云音乐这样的音乐播放器在做社交……基本你数得上来的移动互联网产品都在倒腾做社交;

社交又开始变得值钱了——在美股市场上,fecebook的市值已经突破3万亿大关,而用户量也同样惊人的新浪微博,则只是人家的一个零头,相比于美国社交网络的广为资本所看好的大热,中国的社交网络资产都显得被严重低估了,于是有了微博一晚上美股大涨20%的记录,在这样的比对逻辑之下,突然之间中国社交似乎又活了,没人关心你盈不盈利,只关心你是否拥有足够多足够活跃的用户;

如巴菲特所说:时间是最大的复利。经历过三年的时间成长,In作为以一个开始就主打生活In记的社交产品,沉淀下来的社交关系链超过了126亿条,而现在属于它的时间开始到来了,它在开始释放自身的社交价值。

2016年的In,公司实现全年收入3726万元,营收同比2015年增长5459.74%,In在商业化探索上初见成效,品牌商广告收入开始成为In的支柱业务。

作为年轻人印记强烈的社交产品,产品UI、功能、操作流程等都是按照年轻人的习惯来设计的In,将各个品牌最为重视的年轻群体牢牢抓在手中。

因为聚集了一帮形象健康的年轻人与品牌商的目标人群高度重合,In迅速在国际化品牌厂商之中打开局面,成为了很多国际化大品牌商的广告必投组合!而在此次三周年庆之中,你也能看到:阿玛尼、雅诗兰黛、赫莲娜、欧莱雅、资生堂、兰芝、科颜氏、YSL等众多大品牌的身影;

在获取了品牌营销变现这第一条价值线以后,In终于度过了漫长的生长期,一亮剑就是强大的商业变现能力,用板上钉钉的高增长数据,对过往一切的质疑给予强力回应。

作为Instagram在国内相似度最高的App,在接下来的时间里,In的社交价值之花才要开刚刚开放,而此次66小时的奇幻乐园之旅,仅是一首华丽的序曲!

2017-06-02

如果说男女相亲相爱追求的是有情人终成眷属,那么品牌与影视剧“相爱”则追求的是“双赢”。当然花了大价钱最后悲剧的也大有人在,今天咱们只说说“双赢”的故事。

自5月11日在浙江卫视和东方卫视首播以来,《欢乐颂2》可谓持续升温,连续数日位居收视榜冠军。而《欢乐颂2》植入的高达50家品牌也纷纷成为热点,特别是深度植入的中国休闲零食领导品牌良品铺子,更是赚足眼球,“好零食挑良品”俨然成为吃货宣言,剧中五美的同款零食无论在良品铺子线上电商还是线下门店都卖成爆款。

良品铺子牵手《欢乐颂2》再次创造了一个品牌跨界“相爱”的经典案例。如今《欢乐颂2》已热播到下半场,依然热度不减,而良品铺子也屡创销售佳绩,二者“热恋”故事可谓收获一段佳话。在倪叔看来,良品铺子和《欢乐颂2》“相爱”,绝不是一场意外。

“好品质”为媒特质高度契合+受众深度认同

不同的品牌植入影视剧的方式千差万别,纵观近年来影视剧的一些优秀的植入广告,之所以能双赢,必须契合植入的大前提——调性的吻合。合适的产品只有植入合适的剧目才能产生良好的化学反应。这取决于产品与剧目的调性,以及在此基础上的受众群体。

所有影视剧续集的压力都是比较大的,《欢乐颂2》当然也不例外。有了第一部的高收视率和好口碑,《欢乐颂2》如何不低于第一季,甚至超越第一季,无不考验编剧和制作方的能力和实力。为此,《欢乐颂2》的策略是:全面升级。

升级后的《欢乐颂2》不仅有重磅演员加盟,且剧情更曲折,可以说品质更高,制作更精良,但在观众口味日益提高的背景下,要想获得高收视率,还必须有高品质品牌植入的加持,毕竟好的影视剧少不了广告植入,广告植入的好坏也在一定程度上决定观众观感和收视率。为确保收视率,《欢乐颂2》必然会要求植入的品牌更具影响力,口碑也更好,正所谓锦上添花。

正因为此,《欢乐颂2》对五美爱吃的零食进行了品质升级,抛弃了第一季中的某线上品牌,“爱”上了口碑、实力和知名度更高的良品铺子。良品铺子也绝对是不负众望,2016年销售额达60亿,连续多年高居休闲零食第一位,典型的独角兽企业。良品铺子零食品类也是相当丰富,几千种爆款零食绝对满足吃货不同口味的需求。

《欢乐颂2》恋上良品铺子,除了品牌实力,特质契合也是重点。良品铺子作为休闲零食,其主要消费群是青年男女和时尚白领,况且良品铺子的品牌理念具有阳光快乐的调性基因。《欢乐颂2》是深受都市青年喜欢的电视题材,讲述都市青年的积极向上、励志生活,二者在调性方面高度契合。不仅如此,良品铺子的核心消费者是85后、95后年轻女性,这也是《欢乐颂2》的主要观众,受众基础也可谓高度互搭。更为经典的是,《欢乐颂2》中邱莹莹的扮演者杨紫还是良品铺子的首席粉丝官,玩广告植入能玩到这个份上,除了良品铺子也是没谁了。

也正是有了良品铺子等优质品牌的加盟,《欢乐颂2》开播以来,收视长线飘红,话题热议不断,当之无愧的收视王。与良品铺子这个零食大王的“联姻”让《欢乐颂2》再次成了赢家。

好故事:好零食有故事+直达欢乐需求

品牌植入要想达到双赢,植入的合理性很关键,即植入需要契合剧情发展的必然,这也是让观众接受的底线。品牌在剧情发展的必经阶段上出现,这样的植入情节才有根有源,才是让观众接受的基础。为了做到这一点,良品铺子在《欢乐颂2》里摇身一变成为“有故事”的零食。

良品铺子“有故事”的零食表现在很多地方。首先,剧中五美的休闲零食全是良品铺子,无论是餐桌还是床头还是办公桌,良品铺子零食都成了五美最爱,这是深度融入剧情的表现。第二,良品铺子线下门店成了邱莹莹恋爱的场所,这已经不仅仅是简单的植入了,这是零食的故事化和场景化。第三,邱莹莹在剧中的吃货形象也把零食的故事化发挥到极致,在《欢乐颂2》中,邱莹莹从头到尾都在吃吃吃吃吃。谈恋爱不爽了就哭,哭完就吃,吃完继续。这一点很符合都市时尚女性现实中遇到挫折时的表现,“没有什么是零食不能治愈的”。

另外,良品铺子把“故事化”延伸到了剧外,在电商平台开展了“用故事换零食”的活动,“你有故事我有零食”成为社交媒体的热词。上天猫和京东良品铺子旗舰店,寻找属于自己的故事零食,成为时下年轻人零食消费新主张。

通过故事化,《欢乐颂2》让良品铺子零食成为都市女性生活中的一部分。这样符合剧情需要的植入,可以说更不留痕迹,更易于观众所接受。同时,这种深入剧情的植入,也便于让观众形成记忆,让广告看起来不像广告,最大程度淡化了硬广告式的暴力灌输。

有故事当然还不够,有欢乐才是《欢乐颂》。良品铺子还结合欢乐主题制造关注点,利用观众对幽默、有趣剧情或与切身相关内容的关注,将广告信息与观众的关注相缝合,把线下店打造成传递欢乐和幸福的欢乐主题门店。

正是从品质到植入方式的升级和创新,才让良品铺子和《欢乐颂2》的“相爱”开出灿烂的花朵,结出盈盈的硕果,达成“双赢”局面。所以说,良品铺子和《欢乐颂2》“相爱”,这绝对不是一场意外!

2017-05-27

说起最不按套路出牌的互联网公司,画风清奇的网易敢说第一,别家不敢说第二。

为了卖茶,身家超千亿的老板可以屈尊当茶农,一板一眼的采茶炒茶,甘做你们的表情包。

为了卖猪肉,已经是“中国身价第一猪”的黑猪小花,又是出专辑MV,又是走秀说相声,摇身一变为时尚名媛。

为了卖进口货,不惜包下整个地铁站,用浓浓的毒鸡汤鼓励你坚持最初的梦想——勇敢做一个败家的女人!!

这些还没完。

就在昨天,有毒的网易又来了一发,沸腾了我的整个朋友圈。

为了卖泰国乳胶枕,

黄易居然准备把泰国顶级人妖皇后请到公司,

说要让世界知名的芭提雅狂欢夜再现大滨江!!!!天啊噜!!

(黄易员工5月22日一大早就看到大批专业设备进场。)

直到晚上,才搭建好了高大上的PARTY大舞台。

这逼格,这场面,让人好期待啊。

第二天,就在万千观众搬好小板凳,翘首以盼之时,突然遭遇一阵暴击。

下大雨了!而且要从早上一直下到晚上!!!!!

芭提雅之夜要泡汤了?

这套路要从一本(不)正经的人妖PARTY

变成一本(又)正经的中泰“一带一路”跨境电商交流论坛了????

然后丁大老板和泰国公使握握手,互诉友谊和梦想的节奏????

但是,

黄易是会向恶势力低头的人吗。

Everybody,人妖表演如期进行!!!

看这位网易小哥,表情是华丽三级跳啊!

懵逼——狂喜——超得意!!

在瓢泼大雨下,全体网易员工发挥

“不怕苦,不怕累,面对困难迎难而上的精神”,

有雨伞的打着雨伞,

有雨衣的披着雨衣,

愣是在大雨里看完了整场表演!!!

每个人也从人妖姐姐那里

心满意足的领到福利

U型枕头人手一个,

再加上网易考拉海购超级内购价:

最低197元就可以把泰国原装进口TAIPATEX乳胶枕带回家。

话说,网易考拉海购做大活动也是奇葩事不断。

去年618,为了让魔都人民感受下网易的热情,

特地包了一个大巴和一众美男模做活动

结果一场大雨被淋成落汤鸡。

G20再次做活动,好不容易摆好POSE,吸引一堆路人围观

结果又保安赶成狗。

这次人妖秀又是大雨。。。。

心疼活动组织者一百秒。

网易考拉海购的工作人员还特地找到我,

跪着对我说:

“倪叔,如果不把这批乳胶枕卖完了,

我对不起冒雨表演的人妖小姐姐,

我对不起中泰友谊。。。。。”

所以为了不让这位可怜的工作人员失业,

我决定乳胶枕内部价大放送了,上网易考拉450元Taipatex大礼包疯狂送

就可以让你在云端打盹,

感受泰国水晶晶的温柔!!!!

最后祝:

中泰友谊万岁!!!!

人妖小姐姐们常来大滨江看看!!!!

2017-05-26

有那么一家艺术品电商平台,有可能你不花钱还能挣钱!这是否有点神奇?

倪叔绝不会夸大其辞。它是由易居中国打造的全球首创分享式在线拍卖平台——库拍APP

2017年5月24日,藏品“登峰造极”在库拍上经过140次竞价后,以25.65万元成功拍出,这也是库拍平台上成交的第1万件拍品。

有意思的是:于拍品成交的同时,有超过1万元的红包,被真金白银地分发给了出价竞拍的用户。

在库拍的逻辑里,虽然你并未贡献成交订单,但你凭借出价行为也能分享到一份佣金红包。这样的创新玩法,令库拍上线仅8个月就名声大噪。

艺术品电商曾在2015年一炮而红。当时,一位买家以1.15亿元的价格,在网上拍下齐白石十八开的《叶隐闻声册页》。淘宝、苏宁、国美等巨头纷纷入局,但时至今日,大多粉褪残红。究其根本,它们只是简单地将艺术品拍卖,从线下搬到了线上。

而在库拍的身上,倪叔看到了艺术品电商的新未来。

艺术品交易是个拥有万亿的市场,目前以嘉德,保利为代表的传统拍卖行为主。

它依靠高净值人群消费、高成本人工运营和高难度客源来拓展,瓶颈日益凸显。作为线上拍卖平台,库拍成为颠覆者,它首创了分享式拍卖模式,让艺术品拍卖的过程像玩游戏一样。

艺术品爱好者们的狂欢,是由库拍“出价即得红包”的功能开始,它是库拍“分享型拍卖”的核心逻辑。艺术品交易是低频的,商品利润厚,单价高,但缺人气。

这些红包来自艺术品收藏机构。他们甘愿愿意拿出每笔成交额的5%作为奖励。如果单价拍品的价格高达上百万,奖励金就是5万元。

巨大利益足以刺激竞买人,彻底扭转了艺术品电商的低活跃度属性。库拍可谓是一招制敌。但如果你是“羊毛党”的话,则很容易因“贪心”付出代价。

从2016年9月26日上线至今,库拍上累计拍出10000件藏品,涵盖书画、茶禅、瓷器、玉石、影像、宗教文化等20多种品类,实现交易额1.01亿,吸引了超过50万收藏家、艺术爱好者成为注册用户,汇聚近200位权威专家签约入驻,为近1000家艺术品机构搭建合作平台,针对拍卖参与者发放佣金红包超过500万元。

库拍这个星星之火,正在形成燎原之势。

有人说,森林里最好的竞争策略就是学蝙蝠,永远是鸟兽里最夺目的那一个。

在高冷气质的艺藏拍卖市场里,拍库就是那个独特的存在。

总体来看,传统拍卖行业的规则是:典型卖方市场,谁占有标的者为王,规则保护卖方利益,是to B。而互联网的思维崇尚用户体验第一,给用户创造价值就是给自身创造价值,规则需要保护消费者的利益,是to C;

而正是这种出发点差异,会让彼此做出不同的决定:

在刚刚结束的“感谢有你——库拍数据&产品策略发布会”上,库拍联合创始人兼CEO彭少彬先生公布了库拍的三大升级服务:

第一,创建“推荐人经济担保”模式,在用户确认拍品收货的15日内,专家推荐人承诺可以以成交价的85%回购;

第二,首推“二次上拍”产品功能,成交价1万元以上的拍品,用户均可在三个月之后申请二次上拍;

第三,推出艺术金融“质押贷款”服务,成交价一万元以上的拍品,库拍提供50%的质押贷款服务。

这三项举措都与“货物已出,概不退换”传统拍卖有着巨大不同,在传统拍卖行业看来,这都是加重拍卖行作为中间第三方资金负担的吃力做法,但库拍却认为这将有利于艺术品流通,提高价值、服务多元化,藉此完成了在艺拍领域中小小的交易闭环,将艺术品价值通过前沿的市场化手段得以实现。

库拍不断扎实内功,完善用户及机构的使用体验。从拍品预展开始为机构与用户搭建了全方位的沟通桥梁,拍卖现场更有库拍主持人协助解答引导;专人客户经理一对一为机构协调上拍、结算、物流、客诉等事宜,保证交易质量;大数据分析根据用户购买习惯与喜好定向推送拍品,并提供机构上拍策略咨询,让卖家更精准的找到买家;针对违约,平台也为机构提供补偿保障。

库拍开启了艺术品电商的崭新模式,降低了大众参与拍卖的门槛,让艺术收藏不再高不可攀,在移动设备的方寸之间即可领略艺术的非凡魅力,足不出户即可在库拍中体验独特的拍卖乐趣,还能得到红包式的回报。

在分享知识、分享收益、分享快乐中让艺藏拍卖成为一种新的生活方式。

2005年,淘宝和百安居的一年的营业额都是80亿,时任百安居CEO的卫哲与马云之间打了一个赌:

马云说,你估计把百安居的业绩翻一番还需要多少钱、人、时间。卫哲算了一下,答大概还要开40个店,每个店平均2000万美元的投资,每个店至少需要200人,开的快也需要三年。马云笑答,我只要加五台服务器,一个人都不用,六个月就能翻一番。

结果,后来淘宝仅用三个月就翻了一番,卫哲自此下定决心加入阿里巴巴。

作为世界500强,百安居的强大是毋庸置疑的,但淘宝让卫哲看到了一种不可阻挡的新规则,新逻辑!

而这种新逻辑替代旧规则的故事,每天都在发生,对于艺术品拍卖这个领域而言,虽然传统拍卖行所固守的那一套以人力维系客户圈层的老方法依然有效,但说到底,越是这种传统而古老的方式,就越难摆脱人的依赖,越受制于人力,而无法快速增长。

不要因为大家有差异,就选择say NO。否则,未来的某天,线上出现“一场拍卖会,有一百万人参与”的时候,你除了将双眼一睁,彻底傻掉以外,还可以干点什么呢?

2017-05-24

2017年5月16日下午,腾讯旗下的腾讯音乐娱乐集团(注:后文简称TME)和全球音乐巨头环球音乐共同宣布:双方签订中国大陆地区数字版权分销战略性合作协议,未来将携手拓展中国音乐市场。

而环球音乐是全世界最大的唱片公司,占有世界唱片市场25.6%的份额,而腾讯本就在音乐版权库上处于优势地位,此次合作着意味着:腾讯音乐在版权攻势上又下一城!

不得不承认这是一个大手笔,尤其放在:腾讯公司在市值突破3000亿美元,稳居亚洲互联网榜首的背景下来看,更加显得帝国蒸蒸日上,气象万千……不少媒体直接解读为:互联网音乐行业的版权大战迎来决定性的转捩点,腾讯音乐从此一统江湖!

对此,倪叔在此直言:PR归PR,事实并没有媒体说的那么夸张,毕竟这个牛在上一次腾讯和海洋音乐合作的时候,媒体已经就吹过了,但事实是:

根据猎豹全球智库发布的数据榜单来看,腾讯与海洋音乐宣布合作的2016年第三季度,TME旗下的三款王牌音乐App的市场份额分别是:酷狗15.92%,QQ11.29%,酷我3.93%;而这个数据到了2017年的第一季度,就变成了:酷狗13.817%,QQ9.957%,,酷我3.085%……

是的,三款王牌App市场份额全线下滑,这就充分说明:引入版权与获取更大的市场份额之间并没有直接的正向关系,酷狗QQ酷我这三款音乐App虽然在整个市场上享有不低的份额,但从产品基因来看:它们都是音乐播放器的工具定位,其增长更多还是依赖于推广渠道的多寡,音乐版权库的多寡并不能给其的产品体验带来显著的优化提升……

在版权大战的背景下,用户也不会因为常用的音乐app缺少某一首就立马转移到其他的音乐app上,毕竟app下载也是一件麻烦事,相比于马上换个app,我相信更多的用户会选择换一首歌来听。

很多消息都是放在当下来看都是比天还大的,但如果切换到更长的一个时间段来看,就会显得平平无奇……

作为曾经在数字娱乐这个坑里刨过食的从业者,虽然在业内”版权为王”是主流论调,但实际看过来并没有如此至关重要,从业者必须学会一切都要看细节,而不是听概念。另外,需要强调的一点是,版权为王并不等同于“内容为王”,真正的内容为王,应更鼓励原创内容的产出,而不应完全依赖存量版权内容。

以腾讯此次与环球音乐的合作为例,虽然两者合并看起来是如此重大的利好,但事实是:各家曲库目前没有任何实质变化!

要知道,环球的版权腾讯一直都有,只不过过往并不是独家代理,而bmg、滚石、华研、相信等重要版权腾讯音乐依旧是没有的(在阿里音乐手上)。也就是说,这次独家代理环球版权之后,腾讯音乐的曲库并没有任何增加,没有的歌还是没有。

而且独家代理的优势,也主要体现在财务上……出于最大化的挖掘音乐价值的考量,版权分销共享是行业的大势所趋,不太可能存在大面积的版权垄断,独家代表不代表独家版权,这些版权还是会通过分销进入到各大音乐平台的,比如目前陈奕迅等环球版权内容还是可以在网易云音乐、虾米音乐、百度音乐等其他音乐平台上听到。

所以,腾讯拿到环球之后,以后听歌真的不用换app了吗?从结果来看,并非如此……

唯一发生的改变是:之前各家平台是向环球音乐购买版权,而以后各家要向腾讯购买转授权……这个利好主要反映在财务上,进而影响资本市场对腾讯音乐的预期,这是腾讯为何要发动媒体大肆宣传“腾讯音乐已经一统江湖“的原因。

但世界上没有免费的午餐,腾讯虽然花了20亿来获得版权供应链的上游位置,但依然要有人最终为版权成本上涨结果买单……而从QQ音乐、酷我、酷狗等合并数据来看,腾讯音乐的6亿绝对用户量,已远超第二名(百度音乐宣称历史用户数有4亿,网易云音乐宣称总用户数已超3亿),但从腾讯音乐首次公布的付费用户数量:1500万来看,这个比例并不高!

也就是说,对比起腾讯音乐版权成本的急剧提升,腾讯音乐的用户收费能力是相对有限的,如果不能顺利将成本转嫁到用户身上,这就意味着只能向自己和同行身上分散……而随着版权价格的攀升,在版权成本压力过大的情况下,音乐产品用于提升用户体验的预算和精力显然将受到影响,这对于整个在线音乐行业的进步并非好事。

而看到这里,我相信你已经明白了,在倪叔看来:版权这件事并没有那么了不起,在行业中广泛流传的版权为王的命题,并不是一个正确的,至少不是完全正确的命题。

版权即是平台有门槛的竞争手段之一,也是悬在头上的成本利剑,上次海洋音乐之所以将自身的版权库出让给到腾讯,其核心原因就是它无法负担巨大的版权成本,音乐版权某种程度和影视版权一样都是一个非常混乱的市场,定价权是不掌握在真实负责销售的平台手里的:而从音乐公司出发则会按一些神奇的逻辑进行定价,比如:周杰伦这首歌要10万,那么我蔡依林的名气和周杰伦差不多,那我至少也要8万把,不然岂不是降低了我的身价?

因为版权费用和歌星的身价直接挂钩,而不是按照市场真实的水平来判定的,尤其是当各个平台都在竞价的抢版权阶段,版权的价格已经和实际的销量没有关系了,我预估在影视圈里的小鲜肉天价酬劳也会在这个并不赚钱的行业上出现……

平台可以不计成本的囤积版权但只是饮鸩止渴……历史告诉我们,不是拥有版权越多的公司越牛逼的,不然也轮不到号称有2000万最全版权曲库的海洋音乐,今日被腾讯反向整合的地步。

其实纵观此次合作,并没有为行业带来多少影响行业格局的变动:

用户体验来看:因为曲库没有变化,因而体验也没有变化;

行业层面来看:虽然两者融合确实有助于在一定程度上规避版权成本问题,但总体而言成效会比较有限,因为从唱片公司的立场考虑,为了音乐作品更广泛的传播,它们不可能允许独家版权垄断的行为存在,而且它们也乐见在线音乐多个巨头共存的局面,这样多方竞争,有利于版权价格的长期稳定。

可以说:版权价格是音乐行业上下游之间利益分配的博弈结果,而两者的融合并不能构成对这博弈格局的改变,更大的体量并不意味着显著的成本优势;

竞争层面:除开成本高昂,债产难分的版权,腾讯并没有建立什么了不起的行业护城河,所以在这个时候谈谈行业格局尘埃落地还尚早,倪叔认为:未来各平台发展趋势将是差异化发展

毕竟,一个平台的展示资源是无法承载所有音乐内容的,即使它是腾讯;

未来中国音乐平台的发展一定是特性型,即差异化发展方向,每个平台都拥有自己的优势和特色,依然以猎豹全球智库的数据距离,与前三家市场份额下降相比,多米,虾米,网易云音乐等均有不错的数据表现!

这个数字充分说明了:头部app的版权增加并没有对后来现成市场份额上的挤压效果!而整体数字音乐体系也在不但诞生抖音这样的新物种,在三年一代的移动互联网说行业格局尘埃落地实在是一件搞笑的事情,在倪叔看来:在线音乐真正的商业模式上的竞争,才刚刚开始。

吴伯凡老师曾经讲过一段近乎真理的话语,我被狠狠戳中,以至于四处引用:

他说:说当一个市场在找到其正确的模式之前,都是一个黑暗时代——暗无天日,伸手不见五指,人们聚合起来形成公司各自制造属于自己的火把,还经常互相比较谁的火把更大。还有各种媒体、各种论坛、各种第三方每日报道/评比:目前火把最大的十个人是谁,谁又刚刚宣称要成为东半球最大的火把,直到太阳出来了……

而这个故事,是倪叔认为用于形容今天的在线音乐市场依然是最为贴切的比喻。

在太阳出来之前,行业最终的胜利会属于谁还难以预料,千万别把火把当作了太阳。